首富宗慶后自稱勤勉像雍正皇帝半數員工有公司股票(4)

2013年01月07日 10:24
來源：環球企業家作者：岳淼

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新玩法

宗慶后最為神奇之處在于化繁為簡的能力。他以勤于走訪市場而著稱，通常，他的提問都極為簡單—某款銷售是否夠好，好是什么原因，不好是什么原因。他總是催促手下的銷售人員密切注意一切可能的銷售陣地，尤其關注細節及市場動向，并因時因地因人而變。例如當下的包裝趨勢是趨于簡潔，而兒童產品則需要活躍。他將生意的本質簡單歸結為“買與賣”—解決“誰來買”，即要了解消費者的口味和需求，推出口感和價格適當的產品；解決“誰來賣”，即要解決利益分配問題，賣者有錢賺才樂意追隨。

最大的挑戰莫過于創造產品的差異性。即頻頻推出口味各異的新品。通常而言，新品的平均壽命為3年。而將其推向市場則需同樣長的時間，僅前期花費一項就需投入數億元。這場游戲的危險之處在于創新并非等同于高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶飲料啤兒茶爽為例，其上市之初備受矚目，但事后重復購買率卻很低。

另一個成功關鍵則在于能否抓住窗口期。例如愛迪生奶粉即抓住乳業丑聞頻出的2010年。而在都市生活節奏日益變快的當下，宗慶后則順勢推出功能性飲料啟力。雖然紅牛在這一領域如執牛耳，但啟力正借勢在迎頭趕上—截至2012年11月底，其銷量已突破1.4億罐。

你或許要問宗慶后為什么侵入紅牛的市場，而對王老吉的市場則視而不見？其答復是渠道單一的紅牛貌似很強，但事實上只是區域性品牌，并未統一全國市場，其市場覆蓋深度遠遠不夠，而王老吉則強大的多。

廣告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中國首席執行官阿爾托·漢帕特蘇米安(Arto Hampartsoumian)對此并不陌生，他表示中國企業與西方競爭對手之間的創新競賽是有風險的。“提供更多選擇并不意味著你能賺更多錢????這里面存在著一個自相殘殺的風險。”漢帕特蘇米安解釋說。類似的失敗并不會嚇到宗慶后。娃哈哈資金長期充裕，其銀行存款高達160億元。

因實力過人，宗時常“被迫”卷入競價之戰。八月初，有傳聞稱娃哈哈有意以5.2億英鎊收購英國聯合餅干公司(United Biscuits)旗下的零食業務分支KP Snacks—這些收購傳聞均被證實為子虛烏有。“我做飲料都做不及了，收這么簡單的東西干什么？這種收購債務往往也很大，不光是成本高，管理也很難。”宗慶后說。他坦言另一個顧慮是此類產品不夠健康—不符合未來的產業潮流。

他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料環節，例如奶粉—娃哈哈每年需耗費超過15萬噸奶粉，營養快線、愛迪生奶粉等乳產品銷售額2011年已高達270億。他試圖對此進行一系列收購，但最終均不了了之。其根源在于“樹大招風”

3月初，他曾前往澳大利亞西澳、塔斯馬尼亞等地考察牧場，其中包括西澳最大的單一牛奶生產商Lactanz Dairies，其有意競購。宗對這些潛在并購目標均已經做過細致入微的調研。他要求西澳農業部向娃哈哈提供詳細計劃，即最好的奶制品廠在哪里，氣、水、電的供給在哪里，并派人則一一考察。但接踵而至的媒體報道卻令Lactanz Dairies迅速提價，最終交易被迫告吹。

若交易成功，好處顯而易見。在澳大利亞建養牛場生產一升鮮牛奶的成本僅20多澳分(低于2元人民幣)，而國內品質低得多的鮮奶收購價每升超過3元。澳大利亞每頭奶牛年產量可達10噸，而國內受困于養殖技術，這一數字僅為3至4噸。

對于中國企業而言，最簡單獲取資源的方式莫過于收購當地企業，不過娃哈哈似乎并不準備這樣做。

對宗慶后來說，海外資產的管理模式有兩種，一種是并購現有公司，親力親為聘請當地管理者，再擴大生產，另一種則是貿易型，即娃哈哈提供中國的銷售市場，對方則保證產品質量及按單生產。宗尤其偏好后者。“直接對國外大企業發起收購，管理不好絕對是在給對方送錢。而做貿易，我們只需要定好標準驗收就行。”宗慶后說。

如此行事的好處是規避風險。這是典型的宗氏風格。愛迪生奶粉的路徑即是如此—娃哈哈與代工商全球最大的乳品公司之一荷蘭皇家乳品公司簽訂采購包銷合同，其代工廠則選用在在嬰幼兒營養領域有90多年經驗的荷蘭貝倫工廠。他從不熱衷于品牌收購—這亦完全迥異于其他中國企業家。其理由是“收購了也不一定搞得好，(西方人)骨子不認可中國人，這很難搞。”