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第四分論壇討論實錄：中國的選擇-分業經營還是混業經營

2010年09月17日 17:53鳳凰網財經【大中小】【打印】共有評論0條

鳳凰網財經訊由中歐國際工商學院和《財經》雜志舉辦的2010年第四屆中國銀行家高峰論壇9月17日在上海舉行，鳳凰網進行圖文直播。在論壇的第四階段，中歐商會副主席Piter de Jong、西班牙對外銀行亞洲總經理Manuel Galatas、民生銀行董事長董文標、瑞士銀行投資銀行亞洲區總裁賀利華，就“中國的選擇：分業經營還是混業經營”的主題，進行了討論。

Piter de Jong：女士們、先生們，大家下午好。我非常榮幸能夠作為第四個主題的主持，我們要探討的是中國的選擇，是分業經營還是混業經營。我們非常能由西班牙對外銀行以及民生銀行、瑞士銀行的嘉賓來跟我們探討一下。中國的銀行現在是越來越國際化，而且人民幣也越來越國際化，所以現在大家要探討一下中國銀行業的狀況，并且看一下中國的銀行到海外發展抓住機遇的情況。

首先我非常榮幸有請第一位嘉賓西班牙對外銀行亞洲總經理Manuel Galatas先生，他在這一方面已經有20年的經驗，他也為JP摩根工作過，首先有請Manuel Galatas先生上臺做演講。

Manuel Galatas：我會花幾分鐘的時間跟大家分享一下，我對于混業經營的想法和歐洲的經驗，首先我跟大家說一下整個歐洲的狀況，然后說一下混業經營，然后我們會說一下西班牙對外銀行希望在這一方面發揮什么樣的作用。

首先，講一下混業經營。混業經營是最審慎也是最穩定的方法，我想跟大家分享一下為什么對于現在的經濟或者是金融環境來說，要比3、4年前混業經營更重要。首先來說一下歐洲，歐洲其實是非常擅長將簡單的事情變得很復雜，那么似乎現在我們有一個趨勢，將這個事情稍微簡單化一點，但是要這樣做并不容易，我們內部的一些指標也讓大家看一下，目前仍然是在金融市場面臨一些問題，比如財政政策還是有一些問題，而且經濟發展也是比較的緩慢。所以目前來說并不是完全健康的狀況。我們很有可能在未來還是會碰到很多的困難。但是我們也看到了整個金融環境是在不斷的改善，而且歐洲整個監管環境也變得越來越統一。

我們做了一個歐洲的壓力測試，大家都知道，我們現在已經公布了歐洲壓力測試，我們做的不夠好，但是已經改善了。在金融市場上面，的確需要做很多的工作，從我們西班牙開始，必須要對于經濟提供信貸，希望讓新的行業增長起來，所以在市場當中還是有一些重組。在監管框架方面，在過去幾周又看到新的監管方案，這將在未來幾天將在國會上面得到通過。的確還是缺乏共識，不知道如何具體處置銀行收費，處置基金。那么各個國家也會自己以國內的立法為基礎，共同尋求原則。另外還有巴塞爾三，已經達成了初步的協議，這對于整個行業來說都是非常重要的。

做一個總結，歐洲以及在共同框架下取得進展的需要。但是我們要比美國還是行動緩慢一點，亞洲不像我們問題那么的多，所以歐洲在這一方面還是有一些落后的，為什么全能型的銀行業務在這種情況下如此的關鍵，我們認為是有以下的原因。

首先，全能型的銀行，給你一個非常穩定的利潤，所以你整個銀行運轉不會有很多的波動性，有一些歐洲的銀行，尤其是在南歐，比如意大利、西班牙，很多時候是零售業占到整個業務的80%，這種業務量會不斷持續下去的，所以大家可以看到，全能型銀行并不是說銀行要變得規模非常大，我們這個銀行從資產來說并不大，但是我們在經營收入方面做的非常好，所以作為全能型銀行并不一定要非常大，但是可以靠全能型的銀行利潤超過其他銀行。

另外在過去幾個月也非常的重要，那就是資本的來源，如果是一個全能型的銀行，我們是在各個國家總共有超過4200萬的客戶，所以要籌得資本非常容易。話雖如此，但是也是非常困難的，歐洲的銀行尋求歐洲央行的幫助，但是即使這樣也不足夠，這種業務的多樣化以及全能型的銀行是可以發揮很大的作用。就如同我剛剛所說的，你要做一個全能型的銀行并不一定是一個大銀行，所以看一下資產占GDP比，我們并不是非常大，肯看杠桿，我們的業務非常簡單是零售銀行，是傳統行業，我們并沒有做很多復雜的交易，我們也不做對沖基金，我們也不做復雜性結構產品交易。更加重要的是我們的業務都是針對我們的客戶，無論是小客戶還是大客戶，這也是為什么有的時候人們說傳統的銀行業好像是很無聊，但是我想說現在做一些無聊的業務要比做復雜的業務好得多。

地域的多樣化也非常重要，是指更多向新興的市場，因為那里代表了成長未來，也可以讓我們有更大的發展空間。同樣，如果說你在其他地方都有一些業務的分支機構，你在融資方面可以更加的靈活，可以更好的讓你的流動性得到進一步的提升。大家可以看一下我們的收入，很多地方都是來自于新興市場，只有54%來自發達國家，我們希望將新興市場份額進一步的增加，將發達國家占總收入的比例能夠有所下降。

另外我們也有非常好的資產質量和風險控制。你如果是一個全能型的銀行，如果是混業經營，對于銀行的資產得到更好的控制，因為你沒有表外的業務，也可以更加好的預測，償付能力也會非常好，很多歐洲的銀行，很容易達到巴塞爾二的規定。我剛剛所說的原因也是為什么我們在過去幾年來對中國的中興銀行進行了投資，我們把全能型銀行的模式與中興銀行共同分享，它是我們的合作伙伴，我們一直幫助他們建立零售銀行的模型，大家知道這是非常復雜的，中興銀行都是一些公司業務資產，這樣的一個零售銀行模型，最終得到實行要花費很多年，這里也涉及到分支機構的管理，還有技術的更新。因此在這一方面，我們和中興銀行在兩塊業務上面合作特別的緊密，一個是汽車金融，一個是私人銀行業務，我們也幫助中興銀行開展其他的業務，想說所有的業務來說，最重要的是培訓，每年我們都會培訓大概500位，現在總共有2千位接受過我們的培訓，這當然會花費很多的時間，當然我們相信通過培訓來慢慢改變我們在中國的合作伙伴運作方式，可以讓他們更好的打造零售銀行的平臺。非常感謝。

Piter de Jong：非常感謝Manuel Galatas先生。在這次討論之后，我們也會有一個問答的環節，所以大家如果有問題可以盡管寫出來，然后交給我們的工作人員。下面一位演講嘉賓是董文標先生，他在中國是非常有名，他是中國民生銀行的董事長，他已經在銀行業有29年的工作經驗，他在很多地方工作過，所以他在銀行業和證券行業都有非常豐富的經驗，在09年他獲得CCTV年度人物獎項，下面掌聲有請董文標先生。

董文標：主持人，女士們、先生們大家下午好，因為我的題目是主辦方給我出的，回答起來很困難，但是我想把民生銀行15年所走過的軌跡跟大家做一個簡單的介紹，這樣的話，讓大家分享，尤其是在今天下午的第二個課題這一方面的討論。

民生銀行是96年由已去世的全國政協副主席，還有全國工商聯主席經叔平老先生創建的，也非常巧，99年也是這個時候，當時我是副行長，兼上海分行行長，在這個時候，我們董事會發生一次比較大的變動，產生委派我回去做CEO，有11年的時間。我想11年，我干這11年簡單歸納一下是三個階段。第一階段就是民生銀行在高速發展的階段，這個時間從2000年開始，到2006年，在這個期間，我們民生銀行整個業務每天增長率大體在70%左右，比如說當時我們99年底的數據還是比較明確的，存款290億，現在是13700億，當時貸款是167億，現在貸款是11000多億，利潤99年是3700萬(稅后)，今年是87億，當時不良率我們是8.7%，當時貸款很少，絕對額也很少，現在不良率始終控制在1.5%以下，99年底，機構大體上是有43家，現在有450多家，當時的團隊有2300人，現在是2.3萬人，所以民生銀行伴隨著中國市場經濟的深化，也走過這樣的路程。第一個階段的騰飛從2000年到2006年，這個時候基本戰略、理念就是大，因為當時我們是最小的，因為我們是民營銀行，現在大家提起來民營企業感覺挺好，當時在社會上還是屬于比較受歧視的，總體來說日子不太好過，當時我做行長以后，給大家提出一個要求，在控制住風險的前提下超常規發展，民生銀行是首先提出控制風險，第一件事情就是把民生銀行所有的高管，原來像是吳行長知道的黨委委員，從07年開始一律退出來，然后風險體系獨立起來，實行專業化的運作，這是一個。第二把我們的內部審計系統獨立和平，建立民生銀行四大審計中心，這樣把風險控制起來，讓它獨立起來，然后這邊加速發展，當時有很多人不太理解這件事情，說銀行超常規發展，無論在同業、媒體，大家認為你超常規的發展是有問題的，并且對我們這種速度大家也提出很多的置疑。但是發展到今天，我們的判斷是非常正確的，如果當時不抓住這個機遇，不加速發展，那么民生銀行就沒有今天，所以這一點，我們這種選擇是非常正確的，并且這么樣的高速發展到06年，增長率在70%，利潤更高，每年都在翻番，銀行沒有出現系統性風險，關鍵在于兩點，第一個是風險控制住，第二點，我們就是做銀行，沒有想到去做證券、保險等等東西，我們的勞動，剛才像是西班牙銀行的介紹，很有意義，我們沒有去做復雜的東西，都是簡單的東西。

發展到06年以后，我覺得再這樣發展下去，當然市場形勢發生非常大的變化，尤其是市場經濟深化程度也在提高，所以如果按照傳統的思想去發展，問題非常之大，所以基于這種情況，06年我做董事長，董事會經過反復的研究，下大決心進行調整提升，這就是說，在同業，在投資人，在分析師，在媒體中間，大家置疑的比較多的民生銀行的實業部制度，壓力比較大，這是對于中國銀行制度來說非常大的顛覆，同時在內部來說，也是一次非常大的利益再分配，沖突非常大。如果說不進行這樣一個戰略調整，不下決心改變傳統的生產模式，這個銀行就不可能持續的發展，也不可能實現創業，我們董事長講的百年老店這一最終目標。所以經過三年的時間，到目前為止改革是非常成功的，現在有五大實業部，這個改革的核心就是把高風險業務由原來傳統的銀行制度下的三級經營管理，改變為一級經營管理，像是比較高風險的業務，交通金融、能源金融等等都是屬于高風險，還包括貿易金融，專業性非常的強，原來是三級經營三級管理，而我們把這個問題全部解決掉，這樣我們的改革非常的清楚，行業部實業部通過專業化解決高風險的業務，第一負債的管理和研究，第二高端客戶，就是財富管理，零售業務，第三地方特色業務，因為中國非常大，各地都有特色業務，但是都是小業務。所以這個改革，到今年上半年已經成功，并且在市場上它的競爭力方面非常明確顯現出來。比如地產金融，比如能源金融，它的收益大幅度增加，今年上半年很多分析師，包括很多投資人、同業之間大家都認為我們的改革還是非常成功的，這是大體上第二個階段，調整提升階段。

第三個階段就是二次騰飛階段，因為大概有3年多時間制度上面的真正，所以目前民生銀行去年董事會研究，大體決定民生銀行旗幟鮮明的提出來，去年炒得比較熱是國進民退，在這種情況下，我們對外宣布民生銀行要做民營企業的銀行，要做高端客戶的銀行，現在們在這兒下大決心，無論對民營企業的銀行，和小企業銀行都在做提升版，對于做民營企業銀行的核心，我們要支持中國的大批民營企業，讓它做大做強，更主要是做出品牌，現在我們準備培訓大概有500名高級經理人，派駐到企業里，對企業的金融資源進行整合，幫助他們做大做強更重要是做出品牌。另外是小型企業，400多家支行，就做小型企業財富管理，沒有其他事情可干。所以制度支持，現在我推開這個業務從去年到現在，小型企業定位就是貸款在500萬以下的，從去年到現在，累計發放額是1800億，目前余額是接近1200億，客戶是接近10萬，滬均是120萬，我們想在這一點上，下大決心去破解這樣的難題，擔保和抵押的問題，去年這一年多做這個業務，我們叫做傳統版，現在做提升版，提升版以后，大體上考慮是這樣的思考，信用占40%，抵押占20%，主要的分布是在30-80萬之間，在市場上商貸通這個產品非常好，現在我們有能力支持中國民營企業的發展，我們想在這個舞臺上，將來做出更大的這一方面的貢獻。

我有一個總結，因為今天圍繞這個課題總結，就是三句話，第一句話，銀行就好好去做傳統銀行，不要去搞那些很多五花八門的東西把自己搞死，因為因和保險是完全兩事，兩個東西都搞將來肯定搞不好。第二句話，我自己有血的教訓。一家銀行地域問題，因為我們在美國UCB做過一次投資，我們是民營企業我們就中標了，有幾家國有企業去做，美聯儲不同意他們去，后來聽說是民營企業，讓民生銀行來，讓我們買，然后發生金融危機，我們付出了血的代價。剛剛很多專家講得好，在自己還年輕的時候就好好做好本地業務。還有一點，在傳統業務這一方面，你可以進行很多這一方面的創新，通過創新為社會提供更好的服務，我覺得這是非常有意義的。謝謝大家。

Piter de Jong：非常感謝董先生你對民生銀行發展戰略的介紹。前面有兩位演講者，他們都強調說我們在做事情的時候，保證一定要很簡潔，不能把事情做的太復雜。下面一位演講者是來自于瑞士銀行，他就是瑞士銀行投資銀行亞洲區總裁賀利華先生。2000年起出任亞太區主席，他曾經在很多的首次公開發行當中有貢獻，比如中國銀行的首次公開發行，還有他在銀行業有多年的經驗。接下來掌聲歡迎。

賀利華：其實我這個演講不會很簡潔，所以希望大家能夠有耐心。首先我要感謝這次論壇的主辦方給我這個機會能夠參加本次的論壇。我們其實今天聽到很多演講人的演講，朱民博士也談到說，有三個支柱，我們在危機之后已經成功的建立了起來。另外他也談了宏觀的支柱，就是巴塞爾三協議。他最后又談了全球的支柱，或者是銀行業穩定論壇。我認為這個支柱數量還不夠，還需要加兩個支柱，第一個是會計，現在會計無所不在，我們在歐洲有會計，亞洲有，美國也有，現在出現了一種整合，也就是說，你可以做各種各樣的操作，把東西從平衡表里面拿出來，或者是隱藏這種真實的情景，而這樣的一個問題，是需要我們去解決的。另外我想加的一點，我自己也是感同身受的就是道德，我說這個道德是什么意思呢？前幾天我遇到一個例子，X先生他成功的占領了可可70%的份額，然后他把70%的可可放到太平洋中間，就想說價格會不會上升，他做了這個以后，其他的一些國家他們是可可的生產國，他們發現可可的價格不斷上升，你覺得這是一件好事，但是它不是好事，因為價格上升可可的需求就會下降，當然了一些大的巧克力公司，他們就會覺得這個問題很大，而且也會對于可可的制造有影響，也會使大家會去考慮找可可的替代產品，這樣的行為對于社會來說有意義嗎？這是我的第一個問題。