如何面對“離職恐懼癥”

盡管未來充滿希望，但對于所有成長期的企業來說，人事的變動、管理規則的變動、各個崗位職責的變動，部門的分拆和合并等等，都會導致組織劇烈變動、組織的高度不確定性使得員工在職業生涯中依然充滿了不安全感。與此同時，在企業發展過程中選擇一種適合企業方向的激勵機制，增強員工所能得到的榮譽感和參與體驗，則能在相當程度上保持企業的穩定性。

“參與企業某個具體任務由零到實現的過程，會導致員工產生很強的成就感，這種參與也讓員工了解到，只要做得好就有很多機會，在企業的職業發展空間十分廣闊。”趙宇明說。此時，組織成員之間也更加親密，比如老總會跟員工一起吃飯，一起加班。

但是，隨著企業規模的擴大，組織層次的增加使得原來的時時溝通變為非時時溝通，由此引起的老員工的失落感，成為規模擴大時人員流動非常高的原因。如果一個組織不斷出現員工主動離職的情況，則整個團隊的士氣必然會受到某種挫傷。趙宇明的意見依然是：“此時同樣需要培訓和強化員工在管理變革過程中的參與度，讓他們感受到每個改變所帶來的方便和快捷。”

神經學和激素研究表明，在考慮未來工作變更或個人職務變化時，人們會感受到一種拉力，把他們拉向以下兩種狀態。這兩種狀態分別稱為積極情感吸引(Positive Emotional Attractors，PEA)和消極情感吸引(Negative Emotional Attractors，NEA)。每一種狀態都與大腦和身體中的某些生理學過程相關，也與情感傾向、認知傾向和行為傾向有關。

比如，當思考對未來的夢想和希望時，PEA就被激活：呼吸放慢，血壓降低，免疫系統活躍性提高，人們會感到平靜樂觀，充滿希望。反之，如果專注于一些消極因素(過去發生過什么事、哪里出過問題)，則會激活NEA，人們會感到緊張，壓力增大，產生悲觀和防范情緒；血壓會上升，呼吸加快，面部肌肉繃緊，身體隨時準備承受壓力或傷害，并在準備過程中產生緊張反應，血液涌向大的肌肉組織，那些并非生命攸關的神經線路關閉，本人與大腦的許多部分失去聯系。重要的是，NEA激活后，人就失去了以成熟干細胞制造新神經組織的能力，其結果是學習能力下降。

目前，格蘭仕對員工實施的是“贊賞管理”。根據格蘭仕總裁助理趙為民的介紹，其“贊賞管理”分為四個方面：及時表揚和贊美、好的心理激勵與獎勵、提拔平臺、感恩心態。

對待基層工作人員，格蘭仕一般采用剛性的物質激勵；而對待中高層管理人員，則更注重采用物質和精神相結合的長期激勵。

在格蘭仕，基層人員的考核規則、過程和結果都是公開的，在每個車間都有大型的公告牌，清楚地記錄著各生產班組和每位工人的工作完成情況和考核結果。對生產班組要考核整個團隊的產品質量、產量、成本降低、紀律遵守、安全生產等多項指標的完成情況，同時記錄著每個工人的完成工件數、加班時間、獎罰項目等。根據這些考核結果，每個人都能清楚地算出自己該拿多少，別人強在什么地方，以后自己需要在什么地方改進。

對于中高層管理人員，平時格蘭仕只給他們發放幾千元的月度工資，而把激勵的重點放在財務年度上。格蘭仕把公司的整體業績表現、贏利狀況和管理者的薪酬結合起來，采取年終獎、配送干股、參與資本股的方式，遞進式地激勵優秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都會有數量不等的年終獎；另外公開評選優秀的管理者，參與公司預留的獎勵基金分配，這個獎勵基金是按公司的贏利狀況提取的；其中最優秀的幾名管理者則配送次年的干股，不需要支付現金購買公司股份，能夠參與公司次年一定比例的分紅；經過幾個年度考核能提升到公司核心層的高層管理者，則可以購買公司股權，成為公司正式的股東。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份(資本股)，有70多名管理者擁有干股，共同構成了格蘭仕的利益統一體。

一個適應當前業務方向的激勵機制同樣是神州數碼在今年業務轉型時的基石。從聯想分拆出來之后，神州數碼建立了一個比IBM還全的業務范圍，卻依然保持著與聯想一脈相承的文化(參見《商務周刊》2006年5月20日封面故事《藍海就在身邊——神州數碼5年成敗》)。神州數碼新的人力資源管理制度，把企業的核心價值觀分解為戰略、業務等不同層面，形成不同評判標準，不僅關注工作結果，還關注員工在工作中的創新、組織意識、幫助別人的愿望等。其中，“360度考核體系”已經細化成案例的方式，比如對帶隊伍的管理者，要求其每周召開例會，每個月召開總結會，并且讓上下級對此進行評級反饋。

“這一舉措把原來抽象的激勵體系落實到具體行為指標上，強調了可執行性。”神州數碼助理總裁兼人力資源部總經理馬光對《商務周刊》說。

當員工在職業生涯中遭遇瓶頸時，領導者對其的正面理解同樣具有借鑒意義。北電網絡有個著名的例子，當時公司技術部門的一名經理發現，下屬的一名測試工程師所關注的問題往往會延伸到規定范疇之外，就把他提拔為一個很小的Team Leader。這位工程師開展新工作后，管理能力的發揮給他帶來了極大滿足感，因而從沒有提出過加薪或者推卸任務的行為。在經理晉升后，他被推薦繼任了經理職位。

事實上，如聯想等許多大型企業已經開始內部調崗制度，一旦員工不能勝任現有工作，不是根據“末位淘汰制”勸其離職了事，而是盡可能給予更多機會，比如可以申請企業內部的其他職位。