如何解決“老兄弟”的懈怠

沒有被困難打倒的企業將順利擴張，最終形成高組織化的機構。但是，一個新的問題也會隨之產生，那就是越來越多員工在重復的勞動中形成惰性，總是把問題丟給主管或同事，最后變成主管與員工花大部分的時間在丟問題，而非處理問題，造成績效下降。

美國貝色(Bethel)大學商學教授莫莉卡(Kelly Mollica)認為，主管在員工面對問題時直接出面，等于犯了三個錯誤：第一，主管誤以為解決問題需要上對下，由主管運用權力告訴員工應該如何做，同時還冒了被員工視為偏心的風險；第二，某些情況確實需要主管出面，但如果主管頻頻出馬，會影響自己的工作時間及注意力；第三，主管不應該讓員工把問題丟給自己，養成他們的依賴心理，而應該利用機會，培養員工主動處理問題的習慣和技能。

臺灣趨勢科技正致力解決員工之間相互“丟問題”的習慣。當地媒體報道顯示，去年，趨勢科技全球主管在臺北閉關，進行“丟monkey(猴子)”的教育訓練，訓練中的“猴子”就是職場困難的象征。趨勢科技亞太區個人消費產品事業群總經理丘立全表示，過去員工遇到困難，總立刻向他求助，而他通常二話不說開始解題，卻并不能幫助員工自行解決問題，反而讓員工尤其是老資格的員工養成遇事推托不處理的負面想法。現在，他先請員工自己思考，究竟困難的地方何在？讓員工學習自己分析各種解決方法。他說：“透過這樣的訓練，過去每天會一直丟‘猴子’過來的員工，現在則慢慢減少。即使有再丟過來，也是思考過后依舊無法解決的‘猴子’。”

另一方面，組織發育非常快，要求組織成員的成長也要隨之加快。按照組織中的層次劃分，第一個層次是面向任務的管理，基本具備一些職業能力的人都能完成；第二個層次是面向組織的管理，工作比第一個層次復雜很多，首先要協調人，讓所有人認識趨同，其次還要讓所有人能夠進入角色，另外還要關注組織成員之間的協調，一些內向、更關注細節而不是全局和團隊的人難以勝任這種工作；第三是戰略管理，負責資源的整理調配和戰略的重大取舍，對人員的要求更高。組織發展過程中最常面臨的問題，就是因為個人能力的限制而遇到不同的天花板，不能勝任新的工作要求。

“隨著企業成長底氣越來越足，話要說得越來越透。”趙宇明說，企業可以通過不斷給予老員工榮譽和認可的方式，讓一些跟不上企業發展的“老兄弟”退居二線。另外，就是實施強績效管理，把員工的每一個成就和失誤都用績效記錄下來，始終保持動態平衡。組織已經成熟的企業可以通過更系統化的培訓，幫助員工進行能力提升的學習。以寶潔為代表的老牌跨國企業，早已經在實施個人職業規劃，根據員工進入企業時對于未來職業生涯的規劃，對員工進行有意識的培訓。當企業需要時可以提拔這些后備人才，如果員工能力提升之后在企業內部沒有得到機會，它們也并不介意員工的離開。

成功地解決家族企業制度中最大的矛盾——創業元老的放權問題，是格蘭仕成長為全球聞名的家電企業的重要因素。除了老板梁慶德和梁昭賢父子之外，梁家的親戚在幾年內先后離開了格蘭仕。現在，通過格蘭仕的制度安排，當初一起打天下的老伙伴們住在離公司不遠處的一個“小型社區”，可以分紅而不參與管理。

但是，大多數專家都同意，除非有示范作用，企業肯定要通過各種辦法迫使不能勝任崗位的員工離開，同時補充新鮮血液來適應現在的文化氛圍。