豐田TotalTPS

2006年是日本經(jīng)濟復蘇的第五個年頭。一個鮮明的例證是，當美國三大汽車巨頭都被巨額虧損折磨得苦無出頭之日時，豐田卻在年復一年地賺取著越來越豐厚的巨額利潤。很可能，豐田將根據(jù)其2006年的優(yōu)異表現(xiàn)，而取代美國通用成為全球汽車界的“老大”。值得中國企業(yè)思考的是，豐田獲取如此豐厚利潤的源泉，恰恰就是被一個“微笑曲線”打入谷底的“制造”。

“豐田生產(chǎn)方式”（TOYOTAProductionSystem－TPS）早已席卷歐美，不少中國制造業(yè)的精英也把學習豐田作為標桿。但在2006年，一方面豐田的利潤令全世界驚訝，一方面越來越多在中國制造業(yè)深陷“刀片”利潤卻苦無良策。于是，就在2006年，《中外管理》雜志幫助眾多中國企業(yè)家邁出了“學習豐田”的重要一步——赴豐田實地考察。

“豐田生產(chǎn)方式”的核心理念是：在必要的時間，以必要量，來生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。在2006年的考察中我們發(fā)現(xiàn)：豐田已經(jīng)將TPS擴展為TotalTPS，也就是說從原先生產(chǎn)上從上至下的持續(xù)改善，發(fā)展到了全員自主的持續(xù)改善，全方位的持續(xù)改善。

而兩次實地考察最重要的收獲是：我們不僅要知道向豐田學什么，還要知道“怎么學”。事實上，這不僅是發(fā)生在“向豐田學習”中的問題，對于多數(shù)管理理論，中國企業(yè)還沒有真正找到一種“因地制宜”的學習和復制的方法。

“管理未來”

“在一個充斥著自大狂和江湖騙子的行業(yè)中，他是一個真正的具有原創(chuàng)性的思想家”。《經(jīng)濟學家》雜志曾這樣評價彼得·杜拉克。杜拉克的辭世并未削弱人們對他追捧的熱潮。相反，在2006年，他的理論受到了更多中國企業(yè)界精英的推崇，成為壓倒性的思想偶像（參見本刊2006年11期《中外管理》創(chuàng)刊15周年專刊的中國企業(yè)領袖訪談調查）。因為人們發(fā)現(xiàn)：許多“今天”的理念都能在他“昨日”的著作中找到最初的身影。而他諸多預見式的理論，正在被現(xiàn)實一一證實。“管理未來”就是其中之一。

全球化愈演愈烈，世界經(jīng)濟瞬息萬變，知識社會到來，創(chuàng)新成為企業(yè)最關注的焦點。這些既是今天企業(yè)面臨的環(huán)境，也是“管理未來”理論發(fā)生的基礎。我們發(fā)現(xiàn)：一切如杜拉克所預言的那樣發(fā)生了，這也是為什么“管理未來”成為2006年的熱點。

在信息型的社會中，知識工作者與服務業(yè)從業(yè)者將成為主要勞動力。明確的任務與績效評估、不斷的學習反思與主動負擔責任，將成為知識型管理的明顯特征，這也是未來管理者面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn)。在《中外管理》中，杜拉克提出：“遠眺窗外”，是觀察變化，尋找目標與現(xiàn)實績效間平衡的最好方法。