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最佳商業模式中國峰會下午實錄(5)

2010年12月21日 18:02鳳凰網財經【大中小】【打印】共有評論0條

汪玉林：我不相信中國的股票，我不相信中國的房地產，我96年就在歐洲了，我的企業也在國外運作，但是在國內，我沒有拿國內的錢在中國投資，應該是最市場經濟的，應該是最反映市場經濟的，在中國不是。我的一個德國的員工八年工資在德國可以買一幢別墅，在中國我沒辦法面對我的員工，所以我還是堅持賺我的辛苦錢，這樣可以使我的員工，包括我員工的下一輩還可以復興，賺這些辛苦錢。但是我這個錢賺的太辛苦了，因為我是生產地毯的，地毯離我們身邊很近，但是這個傳統的產品，是歐美發達國家唯一一個沒有轉移到中國的產業，所以大家可以去看，墻紙、窗簾、家居、建材都有品牌，唯一沒有的就是地毯，因為這個產業歐美國家沒有轉移過來，所以我為了做這個產業，因為我是在比利時我收購飲料瓶把它做成化纖，回到中國這么多房子為什么不用地毯我搞不懂，我們調查下來，是本身我們沒有這個產業，我們沒有引領的企業宣傳。所以我們打算把歐美先進的地毯引進到中國，在中國銷售。

講一個額外話題，就是美國最大地毯廠，年銷售七十億美金，是巴非特控股，所以我們非常看好這個產業，我們在中國打算引進生產地毯，但是真正想做地毯的時候不行了，我們沒有紗線，地毯是踩在腳下的，它有回彈性，它有抗污性，它有抗靜電性，我要做地毯，就必須又要辦紗線廠，我要做紗線又要有羊毛，所以又要去建羊毛基地，我們還有拿飲料瓶做的，在回收飲料瓶過程中我們國內沒有很好的機械。所以我引進了環保的機械，我們又建立了環保機械的研發中心，地毯生產出來，因為中國的高端建材市場是沒有人賣地毯，沒有現成的終端，我們變成自己要開地毯店，自己要開加盟連鎖，所以整整我們花了五天時間，我們現在建成了整個的產業鏈，從上游的飲料瓶的回收，包括回收飲料瓶的機械，化纖，紗廠，包括羊毛基地，羊毛紡紗，地毯設計，最后終端零售，我們建成了整個產業鏈。那么地毯非常關鍵的一點是它非常強調設計，所以它的設備是很先進的，所以這也是這個產業沒有在中國起來的原因，它有很大的難度，并不是講地毯是傳統產業，這也是歐美發達國家沒有轉移到中國來，關鍵是中國產品出口不了歐美。到目前為止我可以非常自信的講，我們建立了產業鏈，越來越多的房地產，別墅酒店用富興的地毯，因為地毯就是低碳，謝謝！

王璞：聽您介紹以后，我感到傳統產業是很又做頭的。我相追問您一個問題，如果說我們看英國的崛起就是因為紡紗設備等等，蒸汽機的開始，改革開放三十年，紡織已經是全世界生產基地，這種情況下為什么地毯，我感覺是大的紡織范圍，為什么不像其他的紡織類產品一樣？為什么反而沒起來？等著您來撿最后的一塊處女地？為什么？

汪玉林：很多人問我這個問題，我們中國紡織業很發達，這個紡織通常就是服裝，家紡。地毯在歐美把它當成家居行業。我們現在都打空調，地毯鋪在地方，阻隔冷氣的流逝，非常節能，節能就節電，節電就省錢。地毯要靠吸塵器，我們每天洗硬地材料需要使大量的水，在中國水資源這么緊張的國家，我們還在用這種畸形的消費，這是非常重要的一環。更重要的一點是，歐美發達國家不愿意把這個產業轉移到中國來，他沒有必要轉移，因為它的市場很大。美國的數據，2009年在這么個金融危機情況下，美國地毯消費量是一千億人民幣，中國這么多高樓大廈，有一天千份之一鋪地毯，富興會有多大的量？

王璞：謝謝您。我們還有一位嘉賓沒有發言，就是王世渝董事長，說到現在已經有來自全球大公司的嘉賓，也有來自投資界的，十一家上市公司的嘉賓，也有來自自己做實業的，我想問您的問題是市場經濟究其本質關系的平衡，當供大于需的時候，需方占主導，當需大于供的時候，供方占主導，那是不是今天回到了實體在過去幾年賺錢多，今天是不是實體又遇到比較有優勢談判地位的狀況呢？

王世渝：什么叫實業？這個詞很難準確定義了，剛才說視野跟投資是不是對立的？大家想想，今天的實業已經跟洋務運動時期和辛亥革命時期實業和今天的實業已經不一樣了，實業概念上要小心使用。剛才主持人說，就是讓我講講投資和實業的關系，這點就是說，今天很多人把投資跟實業往往對立起來，就是好象現在一個流行的說法，尤其是去年、今年中國私募股權基金，PE非常熱鬧，中國是創投元年，大家都在一哄而上，是不是投資過熱？正好說明了一個好的現象，投資的PE熱，就正好說明實業弱。如果實業不弱，你把資投給誰呢？所以這個是好現象。就是投資熱不等于說我們實業受到了影響。

第二個，關鍵問題在于投資和實業之間的關系沒有處理好，就是一般的投資者，我們PE一熱，高水平的投資要經過十年二十年的磨厲和積累才能真正形成，而我們看到滿大街的二十歲到三十歲左右的私募股權基金比較多，這類他們看到數量很少，經歷的實業企業很少，這樣就帶有一種傾向，做PE就是簡單的投資，每天就是在算市盈率，這樣對投資界造成了很大的誤區，好象大家認為投資就是找到項目投了，每天就宣傳這個概念，這對投資有很大誤區。另一方面，投資者對實業也有很多問題，我們也確實看到，我們做實業的人，不一定真正理解資本，不理解資本市場，就像剛才這位先生，一上來第一句話，根本就不相信中國的股票，根本就不相信中國房地產，你不相信房地產地毯賣給誰去？你不相信股票，你要想創造更大的價值，沒有股票，你能創造更大價值嗎？所以我們中國的實業界的人，更多的停留在產品層次。你不像企業家，你更像推銷員，你為什么沒有好好介紹你的企業，產品是一個要素，一個企業要做好，從投資角度我們是看企業家能不能完整的介紹理解和提升你的企業，你企業的價值是不是符合投資者所要求的價值，這個實業和投資者之間的關系非常重要，一定不能對立。如果投資者你不理解企業家，投資者不會成為一個好的投資者，所以投資者和企業家之間的關系，企業家要提升自己，要往資本市場去學會懂得資本，懂得資本市場，資本市場的專家要更多的學習企業要更多的理解產業，只有這樣子，投資和融資的關系，投資者，就是資本家和實業家的關系才會相得益彰，相互融洽，謝謝！

王璞：我來解讀一下，可以說沒做，但是不能說沒被做。企業家可以說我不投資，但是不能拒絕我被投資。所以企業要想如何能夠被投資的更好。今天時間這么有限，因此不能繼續暢談下去了。但是我還想說，咱們都知道臺灣比大陸好象認為更民主一點，但是我的好友林偉賢，好象是沒跟大家互動，所以我給臺下一個機會，顯示大陸主持人比來自臺灣主持人更民主。

提問：我代表中小企業問一個小問題，你們覺得創業過程中哪些瓶頸是一定要注意？我們去突破的？

王璞：每人一兩句話。

吳克忠：實際上中小企業要發展，怎么樣做大，你要有很大的產業。第二是你的競爭對手他是不是會超過你，你的核心競爭力如何做強。第三個，核心競爭力，你如果有錢如何做快。第四個，你要解決的就是你如果無限多的錢，你怎么能做長。所以大、長、強、快，你必須注意這些問題，這才使你的企業有投資價值。

李貴斌：中小企業要實現飛躍成長，第一個信心。信心來自哪里呢？來自成熟的商業模式。我們這個市場未來有多大，你首先得選擇這個行業一定是很大的行業。第三個，我們也不能好高騖遠，我們得腳踏實地，對現階段存在的問題，我們去改進，去創新。所以一個成熟的生產價值，這個也是一個企業在中小階段必須具備的，有了這些，才會有更多的投資者關注。

王世渝：第一句話你一定要把你的企業，核心是要把企業當成公司，公司的持續性這是第一個問題。第二個，做企業的目的是把企業做好，而不是為了上市。因為這樣一個方向，自己很快就消失了。

許正：還是回到企業基本面，第一個你選擇的行業怎么樣，這個行業有沒有發展，趨勢如何。第二個，知道自身對企業的優勢是什么。

汪玉林：企業無論大小，首先要有好的戰略規劃，然后堅持下去，謝謝。

王璞：對待實業應該這么看待，一半是海水，一半是火焰，我們對待實業，引用總理的話改造一下，仰望星空，腳踏實地，我們對待事業，就像一個人一樣，首先是建立理想和愿景，其次是執著前行，我想論壇該結束了。

顧慶芳：現在我們進入最后一個分論壇，互聯網的創新邊界，有請主持人5G咨詢創始人洪波先生。

洪波：先請嘉賓上臺，易凱資本首席執行官王冉，唯達信貸董事長毛益民，新浪網總編輯陳彤，創新工場首席運營官陶寧，中企動力總經理陳丹。首先請最有影響力門戶網站總編輯陳彤，對于新浪這樣一家很老的互聯網公司，在互聯網里邊是歷史很悠久的，又是傳統媒體的形象，過去始終是專注于內容，受眾和廣告主，但是微博不是一個內容受眾廣告主這樣一個形態，它更多的是用戶互動。

陳彤：我個人在很多場合別動不動就說創新，我雖然是做媒體的，但是絕大多數成功互聯網企業，它的成功未必是因為創新，你去飯館吃飯，你更愿意吃新派菜，改良菜還是愿意吃傳統的菜？而我個人感受，我重點是傳統菜，大多數新派菜都是華而不實，不好吃的菜。回到互聯網行業咱們分析互聯網成功的三大網站，百度，騰訊，阿里巴巴，到底它的成功是有多少源于創新？我覺得不太多。這三個網站的模式，搜索、聊天和以B2C和C2C為主的電子商務，他們都不是首創的，在他們之前都有比較強大的公司。但是他們怎么做起來的？這個是不是更應該值得大家思考一下？比如聊天，在OICQ以前有ICQ，新浪在騰訊之前也做過，為什么沒有做起來？還有搜索，像中國的新浪和搜狐最早可能很多人不知道，新浪是一個BBS公司，沒錯，新浪BBS公司之前再往前一年做分類搜索的，為什么沒有做起來？是不是應該好好分析一下這些現象？回到剛才說的問題，新浪雖說是一個媒體性比較強的公司，但是我們之所以選擇微博這個產品，是我們認為微博在初期或者說在早期發展的幾年當中，無論是美國的還是中國的，在這些類產品初期發展中還是起到很大作用的。美國頭十位二十位跟中國情況差不多，從這兩個特性，一個是媒體特性比較強，另一個明星特點，當然還有其他原因，比如說大家都意識到社會化網絡，我個人也不太懂，社會化網絡到底怎么理解的？所謂的交互網絡不是互聯網未來，這點大家都認識比較深。在此之前摸索了兩年多時間，到去年我們CEO定了這么一個發展方向，定了這個發展方向之后，發展還是非常迅猛的，我就先說這些。

洪波：你對其他巨頭競爭怎么看的？

陳彤：還有什么其他巨頭？咱們應該私下討論這個問題，經常有些人斷章取義就發微博了，他愿意不愿意嘗試一種全新的模式，這種模式對他是摧毀性的，革命性的，這是個問題。另外一個，像現在新浪從CEO到最底的監控，是全公司之力做微博。我知道其他網站類似部門整個的配制，整個的級別都是非常低的，我也不相信他們短時間之內會調整過來，真的不存在哪個巨頭做了會怎么樣。

洪波：下邊問題問中企動力總經理陳丹，在我印象中，過去中企動力是不多的勞動密集型企業，中企動力從營收規模，整個公司價值來說不是特別大，但是它的人員比新浪網還多。但是現在中企動力也在做一些轉型，包括你開發自己的產品，過去更多的是代理，現在是希望賣自己的產品，在中企動力勞動密集型企業，是怎么面對創新以及所謂的創新邊界問題的？

陳丹：謝謝主持人這個問題，讓我有機會說一下我們公司的想法。中企動力現在是六千多人，它并不是一個互聯網公司，確切的說是一個IT公司，我們這家公司從99年成立到現在，始終定位就是為中小企業提供信息化服務，一聽這個命題就可想而知它的難度。中小企業的信息化這種資源能力和企業家，企業主對于信息化的認識，大中型企業跟中小企業是千差萬別的。如果談到轉型，應該不是轉型，而是一直沿著這條路走，只是到現在經過這么多年的耕耘跟積累，走上了我們認為一直想走的那條道路，是這樣一個概念。在這里我打一個簡單的比喻，我們做的可能不像互聯網公司，但是更像IT公司。在這里邊差別打一個很形象的比喻，如果我們想要撐船渡海，對于有實力的人來講甚至可以造一艘船，大中型企業的事情，他們可以自己建立一個IT的團隊，他們也可以整體做一個整個系統集成外包，但是對于中小企業來說，他們不可能這樣做，我們想做的就是真正讓中小企業通過買船票，就能渡海。但是它的難點非常大，就是要基于統一平臺進行運營服務，同時必須保證這個服務能夠滿足中小企業的需要，并且還要兼顧他們一部分個性化需要，同時必須讓他出的錢就是船票的錢，所以這就是我們公司的一個難度。你很難一個想象中小企業要做信息化，他享受你的信息服務，你必須要讓他看見你，我們的經驗是簽了合同大概都是三千，五千，一萬，兩萬的，這種合同中小企業客戶也是非常較真的，所以在這樣的情況下，我們是基于這個市場特點，一方面我們人力資源是在于搭建這個平臺，基于云計算，基于互聯網提供的運營服務，另外一個就是非常傳統方法，因為我們做的中小企業市場，你就必須面對面的本地化服務，所以我們必須要有這么多的服務人員，這就是我們的模式。