《21世紀商業評論》：李寧“亂”了嗎(2)

2012年02月10日 17:05
來源：21世紀網-《21世紀商業評論》

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圍繞李寧品牌的調研，Ziba持續了近兩年，歷經奧運年。2008年是體育行業的大年，圍繞奧運，李寧有個火線計劃。李寧不是奧運會官方贊助商，卻在這一年里漂亮勝出，Simon記得當時在品牌知名度、美譽度、銷售額等多項指標上，李寧都表現卓越。在奧運會過后，品牌重塑再次提上議程，公司COO郭建新召開了一場全員動員會，公司經理級別以上的員工全部出席，多方視頻。會上，郭建新解釋了品牌重塑的初衷和目標，并告知與會者一個月后，會將任務分解到具體部門具體的個人。

阿Dick是與會者之一，如今想來，他還覺得有些吊詭，一個月后，任務并沒有如期而至，郭建新亦再沒有召開與此相關的會議。產品部門后續參加了一些與品牌重塑相關的會議，但事實上品牌重塑并未帶來李寧公司在產品規劃和開發上的革新，“我們做的事情，不過是將新標貼在產品上”。他有些不能理解，有些重大決策緣何決定得如此倉促草率?例如，新商標的確定。

李寧換標是本次重塑運動中最濃墨重彩的一筆。原有的商標是L的變形，有著深刻的創始人烙印。在品牌重塑的后期討論中，管理層內有人提議，通過換標，來發出強烈的變化信號;另一層沒有明確說明的含義則是弱化品牌和創始人之間的聯系，理由是90后的年輕人對已經兩鬢斑白的體操王子，缺乏情感共鳴。動議傳遞到李寧本人，“王子”即便心里有些微妙的變化，卻仍是支持了動議。

Ziba與另一家商標資訊公司朗濤成為競標者。新Logo的篩選過程中，形成不同的意見。激進一派認為李寧新標志應該徹底去李寧化，提交的Logo中完全看不到過去的影子;一些老員工則認為，即便是換標，也應該在老標的基礎之上進行完善。張志勇說他是后一個方案堅定的支持者。新Logo的終審委員會只有三名成員：董事長李寧、CEO張志勇和CMO方世偉。很明顯，只有李寧和張志勇都通過的新標才能得以確認。

遴選新商標的過程有三次提案會，兩家提案公司的方案最終都未能通過，不是過于顛覆不為創始人所接受，就是幾方都通過但卻有存在注冊成為全球商標的法律上的隱患。據說，最后出現在發布會上的新標，是由李寧公司美國鞋產品部的一名設計師花一天時間設計出來的。在與本刊的對話中，張志勇否認了這一說法：“從這一方案出來，到最終簽字確認，大概花了20多天，更遑論其它。”

再例如，發布會形式的確定。被譽為李寧全年最為重要的發布會在召開前1個月，還未明確是由政府事務部門還是由品牌公關部主導。一些親歷者回憶說，2010年春節過后，公司內部甚至還沒有確定是否要召開發布會，直到CFO指出換標涉及無形資產的評估，必須要對投資者和其它利益相關方作清晰溝通。

自從2008年銷售額被ZARA所屬的INDITEX集團銷售額超過后，原本全球最大服裝品牌GAP便開始感受到變革的壓力。GAP原本以出位的品牌名宣告它是嬰兒潮一代的最愛，如今，這種品牌烙印卻成了拉近GAP與下一代年輕消費者之間距離的障礙。是啊，有誰愿意穿著爸爸最愛的品牌呢?如何延緩品牌的衰老，被GAP提上了議程。

2010年10月11日， GAP毫無征兆地在其官方網站上發布了“更具現代感、更加時尚”的新Logo。然而，新Logo發布還不到3天，Facebook上便有72萬網民反對此次換標，不得已，GAP換回了已經使用超過20年的藍底白字Logo。

新標下線并沒有讓消費者停止對GAP的批評甚至是羞辱，沒多久，網友們制作了GAP新標風格的Logo生成器，輸入任意字母就能生成被召回的GAP Logo風格的標志。GAP新標風格的Logo生成器在美國流行，不亞于凡客體在中國的風靡。

此次換標以GAP失敗告終，分析其原因，首先，GAP的新Logo與老Logo毫無傳承性可言，歷史上成功的百年品牌如可口可樂也經歷了多次換標，但新標志與老標志之間有明顯的傳承;其次，GAP換標前未與消費者做任何溝通，GAP老標已經使用了20年，從人口統計學的角度來看，至少已經是幾代人的記憶，更何況GAP已經成為了美國文化的代表，換標已經不僅僅是一個公司行為。

無獨有偶，李寧換標雖沒有引起消費者強烈的反感，但重塑期間赤裸裸地討好“90后李寧”也確實傷了不少“老李寧”的心。“一個品牌的重塑絕不僅僅是換一個商標，改一句口號那么簡單。想要讓一個品牌重煥生機，也不僅僅是品牌部門努力就可以完成的，一定是產品層面、品牌、終端多方面的結合。”時尚產業咨詢公司比藍國際CEO李凱洛如是評價。

2009年底，方世偉被任命為品牌重塑的統籌者，此前不久他剛被擢升為公司CMO。在李寧公司內部，方世偉頗引人注目。從2007年進入公司到2009年底，在職務上，他實現“三連跳”。這在內部員工中引發部分不滿。“我確實沒有想明白他為什么會三連跳，說實在，這確實帶來不好影響。我們不太知道公司的價值取向是什么了。”Simon承認在品牌廣告領域，臺灣人確實在方法論、技巧和創意上更為成熟，但他依然無法理解在方世偉主導市場系統后，臺灣籍員工比重上升的速度。

在產品部門內，阿Dick并沒有覺得來自不同文化背景的員工會有很大沖突，倒是內部人員流動率讓他印象深刻。以鞋產品部門為例，在五年時間內，部門負責人換了四任，而產品經理幾乎換了一茬。“負責人的頻繁變動，就會導致產品設計的策略缺乏一致性和連貫性。”

李寧公司的產品開發流程大致為：規劃、設計、開發和制作生產。在規劃的階段，李寧也不吝于市場調研投入，但實際的操作中，市場調研、設計、開發卻大多是不同崗位上員工個人意志在主導，缺乏規劃性和協同性。

產品部門在2009年設立了CPO(首席產品官)一職，由服務品類的產品負責人徐懋淳(Morris)擔當。Morris成了李寧公司內部的另一位“三連跳”高管。阿Dick認為從加強產品的規劃性來看，這有必要，但如何能夠讓新職位發揮作用才是關鍵。在擢升了兩位新高管的同時，李寧公司在CMO的職位下設立了一個新的職能部門——BI(brand Initiative，品牌戰略規劃部)。

BI的設立可以視為一次立志高遠的組織架構調整。BI部門的設立旨在解決前文述及的品牌和產品的規劃問題，簡而言之，BI部門要全程管控品牌的生命周期，它要統合公司的品牌戰略、運動營銷戰略和產品戰略，用張志勇的話說，就是BI部門要能畫出一張完整的品牌地圖。

由于涉及品牌、運動營銷和產品規劃，BI部門自誕生日就具有跨部門的、矩陣協調的職能特點。該部門設立之初，下轄五大業務品類，分別是籃球、跑步、女子、運動生活、都市輕運動，后來加進羽毛球。

“BI部門成立那會兒，我曾向往過。”阿Dick說，它需要具備品牌系統思維或者戰略設計思維的人才，另一方面，其天然的跨職能溝通屬性又勢必要求在職者對李寧公司有相當的熟稔度。這對許多人而言都是一種挑戰。不過他很快失望了，BI部門空降了五位高級總監，領銜五大品類。他有些疑惑于公司的選才標準。在BI部門設立后，李寧服裝業務曾推出一個名為“沖浪女孩”的產品線，瞄準女子沖浪的利基市場。方案是一位英國設計師提出，他認為這吻合李寧重塑后對“年輕”和“個性”的追求。“內部其他人反對過，因為沖浪運動在中國尚未形成氣候，那不足以成為一門生意啊。”Dick訝異于產品最終還是面市了，“不知道這時候，BI部門在做什么?”

五位空降的高薪高級總監，加之兩位實現“三連跳”的C級別高管，這一切又發生在公司變革時期，最終打破了內部人的心理平衡。這家公司曾以創始人淡出公司管理，提拔勤懇工作的老員工出任CEO，借以傳遞其建立現代企業治理機制的決心，現任CEO的故事鼓勵著后進者：在這里，努力，你將獲得公平回報。然而，改變發生了，組織的空氣中開始彌漫著猜疑、浮躁、抱怨和不公平感。