《21世紀商業評論》：李寧“亂”了嗎(3)

2012年02月10日 17:05
來源：21世紀網-《21世紀商業評論》

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“抱怨就像是往自己鞋里倒水。”這句話被張志勇引用在自己的公司內部微博上。近來，他開始勤快地更新自己的內部微博，甚至在其中談及自己的去留問題。“肯定有人會問我會不會離開，何不更直接主動地溝通呢?”他認為，將自己的感想和看法傳遞出去，驅散部分的不解和躁動，是應對目前困難的方法之一。

他知道員工有困惑，但不是很清楚具體困惑在哪。例如，在BI的籌建過程，他覺得用人標準十分清晰：首先，要是超級sales，換句話說，要有高超的溝通能力，能夠與內部各部門溝通無阻;其次，要具備系統的品牌規劃的戰略能力，對品牌戰略、運動營銷戰略和產品戰略都有涉獵;最后，還得有商業感覺。但在具體的實踐過程中，標準免不了要打折扣。張志勇的最終選擇，偏向有一定溝通能力，且在運動營銷上有經驗積累的人。運動營銷的戰略能力，在張志勇看來，是李寧公司的弱項。在新確定的品牌發展目標中，亟待補足。

“沖浪女孩”的案例，被他用來說明品牌地圖對于李寧的未來有多重要，“BI就是要設計品牌過濾器，確保創意轉換的過程，至少不能跑得太偏。”張志勇所謂的過濾器，即設定價值和行為標準，李寧內部稱為ABC法則(注意力、自己的品牌和顧客)。但張志勇也承認，在過去一年內，BI部門發揮的作用尚未達到設立該部門的初衷，“鞋產品的開發大約需要16-18個月，服裝快一些，大約需要12個月”，考慮到BI設立的時間點，張志勇強調組織的變革不是一蹴而就，需要多一些耐心。

但外部合作者不會有相同的耐心。在所有的消費品生意中，渠道天生是逐利的。渠道商對李寧轉型的反應，很快就體現在季度訂貨單上。2011年第二季度和第三季度的訂貨量，都呈下滑之勢。一方面，品牌重塑時期，李寧相應地做了渠道組織結構調整，原本覆蓋全國的銷售大區被劃分為南北東三個區域，各自為營。在區域調整的基礎之上，李寧同時展開渠道的優化，一些經營門店較少、營業面積較小的分銷商被上級經銷商兼并，這也難免讓一些分銷商產生了抵觸的心理。“優化渠道的做法是對的，我們也一直在做，只是李寧有些激進。”安踏高級副總裁張濤如是評論說。

另一方面，時尚產業咨詢公司比藍國際CEO李凱洛，從另外一個角度分析李寧渠道對品牌重塑的抵觸：“一些舊有的渠道商形成了一種慣性，他們對于原有的消費者極度的了解，為了防止固有客戶的流失，一般來說他們很難選擇超前的款式，尤其是在李寧定位發生大的調整后，更是持觀望態度。”

張志勇認為，宏觀經濟環境的變化已然傳導到體育產業的上游，身處行業內，必須要重新思考“生意模式的選擇”。他認同消費正在形成趨優和趨低的兩大勢頭，這將導致市場分化為價格敏感型的基礎市場和品牌驅動型的價值市場。對應的生意模式是零售商品牌(例如迪卡儂)和高端體育品牌(例如耐克)，這兩種模式有著不同的核心競爭力要求，李寧的選擇是后者。這意味著在功能之外，產品要能實現情感溢價。