《21世紀商業(yè)評論》：李寧“亂”了嗎(3)

2012年02月10日 17:05
來源：21世紀網(wǎng)-《21世紀商業(yè)評論》

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“抱怨就像是往自己鞋里倒水。”這句話被張志勇引用在自己的公司內(nèi)部微博上。近來，他開始勤快地更新自己的內(nèi)部微博，甚至在其中談及自己的去留問題。“肯定有人會問我會不會離開，何不更直接主動地溝通呢?”他認為，將自己的感想和看法傳遞出去，驅(qū)散部分的不解和躁動，是應(yīng)對目前困難的方法之一。

他知道員工有困惑，但不是很清楚具體困惑在哪。例如，在BI的籌建過程，他覺得用人標準十分清晰：首先，要是超級sales，換句話說，要有高超的溝通能力，能夠與內(nèi)部各部門溝通無阻;其次，要具備系統(tǒng)的品牌規(guī)劃的戰(zhàn)略能力，對品牌戰(zhàn)略、運動營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略都有涉獵;最后，還得有商業(yè)感覺。但在具體的實踐過程中，標準免不了要打折扣。張志勇的最終選擇，偏向有一定溝通能力，且在運動營銷上有經(jīng)驗積累的人。運動營銷的戰(zhàn)略能力，在張志勇看來，是李寧公司的弱項。在新確定的品牌發(fā)展目標中，亟待補足。

“沖浪女孩”的案例，被他用來說明品牌地圖對于李寧的未來有多重要，“BI就是要設(shè)計品牌過濾器，確保創(chuàng)意轉(zhuǎn)換的過程，至少不能跑得太偏。”張志勇所謂的過濾器，即設(shè)定價值和行為標準，李寧內(nèi)部稱為ABC法則(注意力、自己的品牌和顧客)。但張志勇也承認，在過去一年內(nèi)，BI部門發(fā)揮的作用尚未達到設(shè)立該部門的初衷，“鞋產(chǎn)品的開發(fā)大約需要16-18個月，服裝快一些，大約需要12個月”，考慮到BI設(shè)立的時間點，張志勇強調(diào)組織的變革不是一蹴而就，需要多一些耐心。

但外部合作者不會有相同的耐心。在所有的消費品生意中，渠道天生是逐利的。渠道商對李寧轉(zhuǎn)型的反應(yīng)，很快就體現(xiàn)在季度訂貨單上。2011年第二季度和第三季度的訂貨量，都呈下滑之勢。一方面，品牌重塑時期，李寧相應(yīng)地做了渠道組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，原本覆蓋全國的銷售大區(qū)被劃分為南北東三個區(qū)域，各自為營。在區(qū)域調(diào)整的基礎(chǔ)之上，李寧同時展開渠道的優(yōu)化，一些經(jīng)營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經(jīng)銷商兼并，這也難免讓一些分銷商產(chǎn)生了抵觸的心理。“優(yōu)化渠道的做法是對的，我們也一直在做，只是李寧有些激進。”安踏高級副總裁張濤如是評論說。

另一方面，時尚產(chǎn)業(yè)咨詢公司比藍國際CEO李凱洛，從另外一個角度分析李寧渠道對品牌重塑的抵觸：“一些舊有的渠道商形成了一種慣性，他們對于原有的消費者極度的了解，為了防止固有客戶的流失，一般來說他們很難選擇超前的款式，尤其是在李寧定位發(fā)生大的調(diào)整后，更是持觀望態(tài)度。”

張志勇認為，宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化已然傳導(dǎo)到體育產(chǎn)業(yè)的上游，身處行業(yè)內(nèi)，必須要重新思考“生意模式的選擇”。他認同消費正在形成趨優(yōu)和趨低的兩大勢頭，這將導(dǎo)致市場分化為價格敏感型的基礎(chǔ)市場和品牌驅(qū)動型的價值市場。對應(yīng)的生意模式是零售商品牌(例如迪卡儂)和高端體育品牌(例如耐克)，這兩種模式有著不同的核心競爭力要求，李寧的選擇是后者。這意味著在功能之外，產(chǎn)品要能實現(xiàn)情感溢價。