李榮融印象：止于至善(2)

2010年08月24日 21:16中國企業報【大中小】【打印】共有評論0條

從“止于至善”的管理到治理結構的創新

2009年歲末，在央企調研中，李榮融提出央企要控制制高點，尤其是在創新的能力上，他支持他們所監管的科研院所進入到央企產業集團，并且希望大企業集團也在市場上收購那些優秀的研發機構壯大自己的創新力量。

李榮融十分重視創新，在他曾主導的經貿委期間，國家投資重大基本建設、技改項目的工作中他敢抓敢管，在全國相繼建成了1000多家大型企業技術中心，使企業發展增強了自由知識產權的開發能力，企業的發展也因此有了堅實的后續力量。他經常說，只有創新才能有一流的技術，我們能有多少企業可以說，自己企業的技術已超過國際同行30或50年？這或許是他的理想和追求。

他的目光也朝向員工隊伍的素質提高上。2007年央企全面推進班組建設工作，李榮融上了第一課。他用自己曾在工廠做過“班組長”的現身說法，告誡央企領導企業基層組織、職工素質在市場中的重要性。

如果細聽、精讀他的報告會發現，每一年他都會針對國家宏觀經濟政策的不同，對央企提出不同的發展目標。2008年，他認為在金融危機下，是央企優化調整水平的好時機。2009年他提出來要做強主業增實力。要把現有的央企圍繞著主業突出，整合到80—100家，同時要求央企的并購要在主業的這一條線上來，希望并購重組要穩穩的、牢牢的。當然，他認為要做強主業還取決于技術創新的能力和基層管理能力，尤其是提升干部和員工的素質，這是他今后的工作重點。

在央企的工作報告中如果要說關鍵詞則是增強主業、創新能力和職工素質，與中國市場競爭一樣。從基層出身的李榮融，他既能洞察宏觀政策的變化，又能體察入微的細節，既有激情的跨越也有細微的斟酎，這實在不簡單。因為來自基層，他會看到每一個央企中每一個士兵的槍、軍裝是不是整齊，武器配備得是不是對。當然他更會為了企業的方向、管理，而進行長時間的、循循善誘地交談與指導。

他常講“三桶水”和“三滴水”的故事。認為要把控制投資的“三桶水”和生產經營控制成本的“三滴水”結合起來。他十分贊賞中石化集團控制成本的做法，不止一次贊許其在降低成本上提出的“干毛巾也要擰出三滴水”的理念，但他更強調不能在新項目投資之初倒掉“三桶水”。

于此不難理解，這些年來央企為什么能取得這些業績。李榮融對央企領導人的成長總的來講是滿意的，“央企有的領導人的水平現在不輸給任何一家國外的同行”，這或許是他對部下們少有的中肯的贊許。

他把規律看得很重要，對宏觀經濟的敏感中他還有細微的縝密思考，是喜歡依邏輯和規律做事的人。

綜觀中國企業的成長過程，前15年是學習日本的管理經驗，后15年則以美國的公司治理為范本。李榮融認為，中國企業，尤其是央企到了“研制”中國企業治理模式的時候了。

李榮融認為，中央企業要解決過去“一把手”管理模式，引進現代市場理念的公司治理結構，建立規范董事會，使決策層和執行層高度分離，這不光可以使企業決策更透明、公開、科學化，還可以從制度上保證央企的反腐倡廉真正落實。國資委把一些央企退下來的富有經驗的企業家和社會精英組織起來，組織到新加坡培訓，組成了由外部董事為主導的一個個央企董事會。國企董事會其實并不是什么新鮮事，但由外部董事為主導的董事會確是這次李榮融企業制度安排的點睛之筆。

眾多央企對試點從審視到接受，到現在普遍推行，可以說李榮融開啟了央企治理的新時代。

2004年11月，國資委對中國電信、中國移動、中國聯通進行高層大換班讓人領略了他的大刀闊斧。2005年10月，寶鋼集團依照《公司法》改建為規范的國有獨資公司，成為第一家外部董事全部到位且超過董事會成員半數的中央企業；到2008年底，試點企業擴大到24戶，外部董事人數增加到65人。

另一個引起爭論的問題是《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》公布，《辦法》規定，上市公司最多可拿出公司股本總額的10%用于股權激勵。幾年來在高管持股問題上的波折，這個結果已屬重大突破。國資委為此已連續發布了若干個相關文件。一次次微妙的試探背后，則是那關于國企產權改革、關于改革方向的大爭論。

關于社會熱議的國企領導人的薪酬問題，李榮融認為，企業就是應該講究效益，按效率分配，想拿高薪，就拿出本事來，業績增，薪水增，這樣才是最公平的。但在這個基礎上也有一個底線，那就是對于生活困難的職工，要保證收入比當地社會的低保線高。

大膽探索與謹慎從事相結合，李榮融從自身擔任“班組長”到管理“董事長”，大力推進國有企業改革和國有資產管理體制改革，在央企高速增長的同時，提供給管理層面一個更為廣闊的發展平臺。