高盛的罪與罰：華爾街頂級投行為何被聰明誤(4)

嬗變

從高盛本身的業務發展看，其陷入“欺詐門”更不令人意外。這起看似偶然的突發事件反映了高盛經紀代理業務與自營業務間的沖突，而這一定時炸彈已埋下多年，現在不過是引爆時刻。

雖然在長達139年里名為投資銀行，實際上，股票和債券承銷、并購顧問等傳統投行業務在高盛利潤中所占比例并不高，甚至越來越低。其2010年第一季度凈收入中，投行業務僅占不到10%，交易和直接投資等自營業務占到80%。業界對高盛最重要的質疑便在于，它其實是一家經營著少量投行業務的對沖基金。

高盛前合伙人鮑勃慕欽(Bob Mnuchin)曾說過：“標簽這東西，貼上去就難以揭下來。”在投行界，高盛以偏好跟隨、行事謹慎而非創新著稱，但其業務模式在1970年代末至1980年代初悄然生變。它開始在機構交易、大宗商品和貨幣領域狂飆突進。在向自營業務加速轉型的過程中，以服務為本的代理業務讓步于以資本為本的委托業務。為快速發展高資本金支撐下的自營業務，高盛最終于1999年放棄合伙人制選擇上市(詳情請于Gemag.com.cn查閱《最后的合伙人》)，募資36億美元，是當時史上第二大IPO。

向自營業務轉向也是為市場發展所迫。1999年，美國通過《金融服務現代化法案》(Financial Services Modernization Act)，正式廢止《格拉斯-斯蒂格爾法案》。隨后，花旗和摩根大通等商業銀行紛紛進入投行領域，競爭空前激烈。

各大銀行競相壓低并購咨詢及承銷業務價格，特別是債券承銷業務。這使高盛的投行業務交易量增加，但利潤并未隨之明顯增加，在整體收入中的比例也逐漸降低。另一方面，客戶一直希望投行能直接為它們的交易提供融資，這也促使高盛動用自有資金。

到1999年高盛上市、亨利鮑爾森出任董事長兼CEO時，公司戰略正式轉變為同時從事自營和代理業務。理性的客戶不會再期望高盛只做純粹的代理商，或是在其自營業務與投行業務沖突時絕對優先考慮客戶利益。

據查爾斯埃利斯在《高盛帝國》一書中的觀察，自營交易對高盛內部重要性日增，逐漸取代長期以來神圣不可侵犯的戰略：作為關系投資銀行家，以提供優質服務獲得客戶信任和認可。高盛的新目標是，成為重要的做市商及自擔風險的金融中介服務商，并成為全球最強大的金融服務公司。如果想表現得謙遜點，可以加上“之一”。

在利益沖突中生存并繁榮是高盛的新哲學。相當長一段時期內，其投行業務和自營業務各自發展相安無事，直到貝蘭克梵2006年接替鮑爾森掌管高盛。大宗商品及衍生品交易員出身的貝蘭克梵將發展自營業務視為高盛的戰略性機遇，帶領高盛在這方面越走越遠。而在沒有出問題之前，所有人都發自內心地擁護他的做法。

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