李東生：國企改革觸及特殊群體利益

李東生：互聯網思維不是你死我活

鳳凰財經：剛才您也談互聯網思維，其實現在大家都在談互聯網思維，您理解的互聯網思維，它的概念是什么？

李東生：互聯網思維更多的強調是一種合作分享的概念，一項業務，往往不是能靠一個企業自己能把它全圈起來，你一個成功的商業模式，它一定能夠把一群的合作伙伴能夠資源整合好，大家在這當中，都把自己的優勢能夠充分的發揮，所以要更多的合作分享的思維，這和以前企業之間的競爭，大家就是一個零和游戲，你死我活，不一樣。

另外一個特質就是開放創新，互聯網時代，它技術發展非常快，新的東西出來很容易顛覆舊的，而且呢一個新的企業一個新的商業模式，一個新的產品技術，它不需要太長時間的積累，兩三年，這個東西能起來就起來了，起來不了估計也沒有太大的機會了，和原來的工業競爭不一樣。那是企業百年老店是一個金字招牌，現在沒有什么意義，它所有的東西，可能周期就是三年，最長五年，所以必須企業要有一個很快的節奏，要有一個很開放、創新的觀念，要敢于否定自己，敢于顛覆原來一些成功的因素，來適應這種變化。

鳳凰財經：具體到TCL方面，怎么和互聯網思維相結合呢？您有哪些就是長期的規劃，或者說您的想法是什么？

李東生：我覺得在我們這一塊兒呢，智能電視和智能手機未來的發展，第一個的話從整個產品技術的形態要有變化，所以今年我們提出智能加互聯網的戰略轉型，不但只是做出一個非常有競爭力的硬件產品，同時你要開發基于這一個產品平臺的各種應用服務，要把產品的應用和互聯網、云計算更好的結合。

另外要建立起產品加服務的商業模式，我們不但只要經營好產品，同時也要經營好用戶，要建立起我們對用戶的服務能力，在服務當中去創造價值，因為互聯網的這種經濟的一個特點就是它往往顛覆原來的一些商業模式。互聯網經濟的特點，它是會顛覆原有的一些商業模式，比如說有一些營運商，他在產品銷售的時候，他可能是賠本去賣，甚至送給客戶，而在服務中去賺錢，這種商業模式對我們來講是完全陌生的。但是現在整個環境是這樣子，你必須要適應這種變化，所以我們要把服務的這種能力建立起來，要在產品加服務這種商業模式做更多的探索，來適應這種環境的變化。

“鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定……”2006年上半年，TCL公司虧損7.38億元，在走國際化的道路上受到了嚴重的創傷。在人們的爭議中，李東生在公司內部論壇上發表了反思文章《鷹的重生》。他希望通過這篇文章告訴部下為了企業的生存，為了實現展目標，必須要經歷痛苦的變革！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業新的生命周期。如今TCL再次站在了時代變革的交叉口，李東生的心境又是否有所改變？

鳳凰財經：您寫過一本書叫《鷹的重生》，TCL現在這個時間點，對TCL是不是到了新的重生的階段？

李東生：用一個重生也行，其實用一個轉型可能更合適，我們是主動適應這一種變化，要構建一種新的能力，你也可以把它理解成一個重生的概念。首先我們這個觀念上，我們要想怎么來實現這個轉型，我們要補哪些短板，建立哪些能力。另外一個在組織流程方面，我們也要進行相應的改革。

鳳凰財經：現在在組織架構上，我們現在有沒有實質性的進展？

李東生：有一些進展，有些進展，有些嘗試，一個的話，我們新構建的組織，主要是開發一些基于互聯網應用的一些產品，我們在組織方面，更偏重于會在互聯網和IT企業的領域去找，甚至做到極致一點，我們連公司的辦公地點都和原來的企業把它分開，管理的方式、考核的方式也不一樣，所以這個變革是比較大的。像幾年前我們建立歡網科技的時候，其實歡網科技的雇員大部分還是在社會上找的，都是來自于互聯網和IT的這些人。

鳳凰財經：不一樣的思維方式？

李東生：對。

鳳凰財經：其實我們都知道，2005年TCL也是遇到一些困難，當時《鷹的重生》也是在這個背景下寫的，回顧這段歷程，對您今天在帶領TCL轉型，有哪些心得？

李東生：這兩個轉型是有點相似，但也有不一樣，2005年那一次是國際化的轉型，那個時候企業已經走在生死存亡之際，確實是轉型不到位的話，我們企業也許就存續不下去了。今天這個轉型呢，更多的是我們一個主動的行為，其實你看在2013年，我們的經營業績還是不錯的，我們整體的表現在同行當中還是比較亮麗的。但這個時候我們確實清楚的看到，未來的話，我們還有很多能力的缺失，這種互聯網這個時代在加快的轉變，整個產業的形態，轉變一些商業模式。所以我們主動的做這一輪的變革，這輪變革在上下是比較快的，大家有一個高度的共識。