“洋為中用”金友華

 小片1：縱觀中國家電行業，很少有人像金友華一樣，有數次參與跨國資本重組整合一家企業的經歷。如今作為美資控股企業的惠而浦（中國），曾經是與日本三洋合資的合肥榮事達三洋，而更早之前，則是個徹徹底底的國有企業。從日資到美資，從品牌更迭，到管理文化的變遷，外資試水中國市場的成敗喜憂，在惠而浦（中國）董事長金友華眼中，呈現出一幅生動的商業案例畫卷。

外企本土化一定要了解中國市場規律

鳳凰財經：我們知道從1995年開始惠而浦尋求國內的合作伙伴，當時的北京雪花冰箱也成為合作公司，包括后來和上海水仙等等，但是之前似乎都不成功，您覺得國際化的企業在一個地方本土化發展，最重要的因素是什么？

金友華：第一個，就國際化的企業如果它的技術具有絕對的領先性，具有價格的決定權，這樣就有它產品的控制權和市場的權利，這樣的企業做得都是非常優秀的。但這樣的企業，那么誰在中國掌握了技術，掌握了產品研發的過程，逐步的縮短和國際化企業產品的差異化，越來越縮短的話，國際化企業的競爭在中國的經營就越來越困難。

第二，如果跟中國的企業在同一個平臺上去競爭，都是充分競爭的行業，而且技術也不領先多少，這樣的企業競爭是很困難的。

第三個，就是完全基本上在同一個平臺沒有什么差距的國際化企業競爭就很難。關鍵還是他們對中國的文化了解不夠，導致他們在運作過程中，不能真正掌握中國的市場規律，應對市場的變化的效率和速度慢了一點，因為中國開發產品的速度實際上就是半年到一年，因為中國的消費者第一喜歡的是外觀，第二喜歡的才是質量的追求，那么從國外的這種企業來說，他們開發的產品往往都要兩年到三年，所以他們一旦出來的產品實際上都是中國甚至淘汰的產品。

那么現在我想惠而浦會充分認識到這一點，所以跟我們這一種重組，用中國的團隊來做，用他們的技術，用他們的品牌，用他們好的管理，我覺得是最佳的一個結合。

小片2：中國37年的改革開放史，始終與外資的引入休戚相關。但在資本與本土企業經營發展的博弈中，作為被收購一方的中國品牌總是免不了被雪藏的命運，甚至淪為外資品牌的代工廠。經歷了數次中外資本的重組整合，在實際操作層面，金友華作為過來人，顯然看得更透徹。

鳳凰財經：我曾經采訪過歐萊雅集團全球董事長，他們當時買了中國好幾個品牌，一個是小護士一個是羽西，后來我們發現小護士這個品牌被歐萊雅收購之后幾乎銷聲匿跡了，所以民間有很多討論，外資購買了很多本土品牌，某種程度上有一些是為了把它雪藏，使它不再能夠在中國本土市場跟國際巨頭競爭，您怎么看待這些案例呢？

金友華：我也有這方面的體會和認識，因為我曾經在芳草集團，芳草的品牌就是被聯合利華收購，但是聯合利華沒有使用芳草這個品牌，而是國際化的品牌到中國來第一是什么呢？利用你的品牌的渠道，利用你品牌的人才，利用你這些資源和平臺來迅速的推進它的品牌。

事先需與股東做好約定 中方才能控制公司局面

鳳凰財經：對這個品牌本身來說沒有前途了。

金友華：但是用它的新品牌，畢竟是它自己的品牌，第二這種品牌更具有國際化，因為我用中國的品牌很難繼續走入國際化的一個問題。

鳳凰財經：如何防止被外資收購之后被雪藏的命運呢？應該以什么樣的態度對待外資？

金友華：這不是防止的問題，是大家談判的時刻雙方約定問題。

鳳凰財經：比如要做什么樣的約定？

金友華：就是在談判的時候，就是說怎么使我這個品牌保持長期的繼續使用，要做約定，第二要長期的使用，品牌的發展計劃怎么做，中國很多在合資的時候沒有這方面的經驗就認為我合資了其他東西都是人家控股了，由人家來決策，實際上事前在股東方面要做出約定，一旦做出約定以后，人家要替換你的品牌就很難，在決策的時候，尤其在董事會的時候，人家要回避表決的，那么你中方就完全能夠控制局面。