“洋為中用”金友華

 小片1：縱觀中國家電行業(yè)，很少有人像金友華一樣，有數(shù)次參與跨國資本重組整合一家企業(yè)的經(jīng)歷。如今作為美資控股企業(yè)的惠而浦（中國），曾經(jīng)是與日本三洋合資的合肥榮事達三洋，而更早之前，則是個徹徹底底的國有企業(yè)。從日資到美資，從品牌更迭，到管理文化的變遷，外資試水中國市場的成敗喜憂，在惠而浦（中國）董事長金友華眼中，呈現(xiàn)出一幅生動的商業(yè)案例畫卷。

外企本土化一定要了解中國市場規(guī)律

鳳凰財經(jīng)：我們知道從1995年開始惠而浦尋求國內(nèi)的合作伙伴，當時的北京雪花冰箱也成為合作公司，包括后來和上海水仙等等，但是之前似乎都不成功，您覺得國際化的企業(yè)在一個地方本土化發(fā)展，最重要的因素是什么？

金友華：第一個，就國際化的企業(yè)如果它的技術(shù)具有絕對的領(lǐng)先性，具有價格的決定權(quán)，這樣就有它產(chǎn)品的控制權(quán)和市場的權(quán)利，這樣的企業(yè)做得都是非常優(yōu)秀的。但這樣的企業(yè)，那么誰在中國掌握了技術(shù)，掌握了產(chǎn)品研發(fā)的過程，逐步的縮短和國際化企業(yè)產(chǎn)品的差異化，越來越縮短的話，國際化企業(yè)的競爭在中國的經(jīng)營就越來越困難。

第二，如果跟中國的企業(yè)在同一個平臺上去競爭，都是充分競爭的行業(yè)，而且技術(shù)也不領(lǐng)先多少，這樣的企業(yè)競爭是很困難的。

第三個，就是完全基本上在同一個平臺沒有什么差距的國際化企業(yè)競爭就很難。關(guān)鍵還是他們對中國的文化了解不夠，導致他們在運作過程中，不能真正掌握中國的市場規(guī)律，應對市場的變化的效率和速度慢了一點，因為中國開發(fā)產(chǎn)品的速度實際上就是半年到一年，因為中國的消費者第一喜歡的是外觀，第二喜歡的才是質(zhì)量的追求，那么從國外的這種企業(yè)來說，他們開發(fā)的產(chǎn)品往往都要兩年到三年，所以他們一旦出來的產(chǎn)品實際上都是中國甚至淘汰的產(chǎn)品。

那么現(xiàn)在我想惠而浦會充分認識到這一點，所以跟我們這一種重組，用中國的團隊來做，用他們的技術(shù)，用他們的品牌，用他們好的管理，我覺得是最佳的一個結(jié)合。

小片2：中國37年的改革開放史，始終與外資的引入休戚相關(guān)。但在資本與本土企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的博弈中，作為被收購一方的中國品牌總是免不了被雪藏的命運，甚至淪為外資品牌的代工廠。經(jīng)歷了數(shù)次中外資本的重組整合，在實際操作層面，金友華作為過來人，顯然看得更透徹。

鳳凰財經(jīng)：我曾經(jīng)采訪過歐萊雅集團全球董事長，他們當時買了中國好幾個品牌，一個是小護士一個是羽西，后來我們發(fā)現(xiàn)小護士這個品牌被歐萊雅收購之后幾乎銷聲匿跡了，所以民間有很多討論，外資購買了很多本土品牌，某種程度上有一些是為了把它雪藏，使它不再能夠在中國本土市場跟國際巨頭競爭，您怎么看待這些案例呢？

金友華：我也有這方面的體會和認識，因為我曾經(jīng)在芳草集團，芳草的品牌就是被聯(lián)合利華收購，但是聯(lián)合利華沒有使用芳草這個品牌，而是國際化的品牌到中國來第一是什么呢？利用你的品牌的渠道，利用你品牌的人才，利用你這些資源和平臺來迅速的推進它的品牌。

事先需與股東做好約定 中方才能控制公司局面

鳳凰財經(jīng)：對這個品牌本身來說沒有前途了。

金友華：但是用它的新品牌，畢竟是它自己的品牌，第二這種品牌更具有國際化，因為我用中國的品牌很難繼續(xù)走入國際化的一個問題。

鳳凰財經(jīng)：如何防止被外資收購之后被雪藏的命運呢？應該以什么樣的態(tài)度對待外資？

金友華：這不是防止的問題，是大家談判的時刻雙方約定問題。

鳳凰財經(jīng)：比如要做什么樣的約定？

金友華：就是在談判的時候，就是說怎么使我這個品牌保持長期的繼續(xù)使用，要做約定，第二要長期的使用，品牌的發(fā)展計劃怎么做，中國很多在合資的時候沒有這方面的經(jīng)驗就認為我合資了其他東西都是人家控股了，由人家來決策，實際上事前在股東方面要做出約定，一旦做出約定以后，人家要替換你的品牌就很難，在決策的時候，尤其在董事會的時候，人家要回避表決的，那么你中方就完全能夠控制局面。