鳳凰網財經 > 會議報道 > 2010年第八屆跨國公司中國論壇 > 正文

第八屆“跨國公司中國論壇”總裁論壇演講實錄(5)

2010年03月02日 14:30鳳凰網財經【大中小】【打印】共有評論0條

周為民：謝謝詹宏鈺總裁，使我們更多的了解了塔塔集團和印度經濟發展，經濟改革的形象，這里面有更重要的邏輯，就是經濟全球化的失敗。一定要革除計劃經濟體制，一定要實現市場化，實行開放，中國也正是由于這個邏輯，實現了30多年的空前高速的經濟增長和發展。

而在這個發展當中，中國的民營經濟，民營企業的發展是在最廣泛的意義上為中國的經濟，活力經濟，競爭力，長期整體的發展奠定基礎的。吉利集團就是其中很重要的一個企業，而且在國際化的經營當中，也是引人注目的，也是有一些戰略性動作的，現在我們請吉利的副總裁張鵬先生發表演講！我還要特別向大家介紹一下，張芃先生是吉利負責進行國際并購的重要的負責人，有請張鵬先生，大家歡迎！

張芃：

作為吉利汽車來講，我們身處一個汽車行業，世界汽車行業更是處于一個激烈競爭的局面，在企業的發展過程當中，我們企業經營活動的各個環節，各個層面，實際上已經不同程度的實現了國際化，作為汽車行業來講，我們的研發、采購、生產和銷售，和各國企業實現了大量的合作，比如說采購方面，比如說研發方面，吉利的研究院已經在很長時間以來就已經跟世界知名的，奧地利的一家公司進行設計方面的合作，汽車外形，整車設計上與意大利的公司也展開了合作，采購方面更是與眾多一流的供應商建立起了長期穩定的關系。

因此作為企業的發展來講，除了在日常的經營活動中考慮生產環節，銷售環節，研發環節，采購環節如何與世界其他同行或者是企業供應商建立聯系之外，另外一方面，作為我們本土，出身本土的企業，我們經常說吉利是世界汽車嬰兒，我們的歷史相對還比較短暫。這種情況下如何參與國際競爭就面臨著問題，這個問題就是說，我們需要識別出對于我們企業發展最為重要的這些資源，或者說從另外一個角度來看這個問題，我們在發展過程當中可能面臨著短板。我們在考量這個問題的過程當中，發現比較突出的問題，當然是我們自身企業的問題，我相信也是很多其他中國企業的問題，就是在品牌方面，技術方面，市場的網絡和服務方面，以及人才和創新方面都存在一些不足。剛才王志樂教授在他的演講中也提到了企業方面要增強企業的軟實力，我相信他的軟實力也包含了這些要素當中的一些或者全部。

在這樣的全球化競爭背景之下，吉利從無到有，從小到大的進行著自我的發展，我們進入汽車行業大概十多年的時間，經過十幾年的發展，目前吉利汽車的資產規模已經超過了200億人民幣，而且最近5年的市場銷量以年均超過50%的速度增長。在這樣一個背景下，公司領導和管理層經過長期的醞釀和討論，認為吉利已經進入了戰略調整期間。簡單的講吉利的戰略轉型，這是從2007年5月開始的戰略轉型，是把吉利汽車整個理念，從企業的使命到企業的理念，到競爭的策略做了一個根本性的改變。

最早吉利進入汽車市場是以成本領先的策略進入的，通過戰略轉型，我們想達到的目的不僅要成本領先，成本仍然是我們重要的一個方面，但是我們要實現吉利汽車產品在品質上、技術上，服務上的領先。相應我們的企業使命也做了調整，最早我們是說我們要造老百姓買得起的車，后來我們說要造老百姓買得起的好車。通過戰略轉型我們重新定義企業的使命，是造最安全，最環保，最節能的汽車，我們的管理理念，競爭策略也要做相應的調整。

我們可以從應對競爭的角度來審視吉利的戰略轉型，吉利的戰略轉型是吉利作為一家汽車企業面臨全球化競爭的背景下，在這么一個競爭的環境下主動做出的一個戰略的選擇。通過戰略轉型我們也要實現吉利的國際化發展，或者說吉利的國際化發展是我戰略轉型當中不可缺少的一部分。我們剛才已經提到了，中國市場是全球最具潛力的市場，汽車行業尤其如此，所以我們的國際化發展并不是說我們要放棄本土的市場，國際化發展的基礎還是我們的本土市場，我們必須立足國內市場，但是同時要放眼全球市場，要利用國內的資源，同時也要調動國外的資源。正是在這樣的思考的基礎上，我們進行了一系列的國際化的實踐，從2005年，吉利在香港實現上市，為吉利汽車利用國際資本市場支持企業發展打開了大門。然后到2007年成功實現對著名的生產倫敦出租車的上市公司的控股，到2009年收購瀕臨破產的澳大利亞的DSI自動變速箱公司，這是一家對于吉利來講，有非常重大戰略意義的公司。

通過這一系列的步驟或者說努力，吉利正在的脫胎換骨，正在成長成為本土出生，本土長大的跨國性企業。關于倫敦出租車收購的案例我想我們可以多講兩句，這樣的并購我想是一個比較典型的案例，既能夠利用中國市場的優勢，既能夠發揮中國制造的優勢，同時又能夠在知識產權方面，在品牌方面，利用國際成熟的市場資源。我們剛才講到了，作為中國企業來講，在國際化發展當中面臨的短板，最重要的就是品牌、技術、人才，還有市場網絡，我們在倫敦出租車的案例當中起碼看到的比較明顯的市場網絡，品牌和技術的應用。同時把它和中國本土制造的優勢，中國的市場優勢加以完美的組合，可以為投資人帶來非常好的價值創造。

這張幻燈片顯示的是相對比較完整的并購和整合的這么一個流程，這也是我們在國際并購過程當中實際操作過程的描述，當然由于時間的關系，我今天主要介紹并購的戰略，還有并購過程當中的凈值調查，以及整個并購過程當中的溝通，涉及這幾個方面的部分，其他的關于過渡，及整合，實現協同效應，持續盈利，因為時間的關系，今天沒有時間做比較細的闡述。

首先我想跨國并購項目由于他涉及的面比較寬，通常來講時間也比較長，需要考慮的因素也比較多，所以作為一個基本的要求，我認為首先要有一個專業化的團隊，另外要進行非常細致的項目的規劃，有計劃性，在操作的過程當中，嚴格的按照游戲規則來辦事。首先我想進行并購之前要回答的問題，這也是我們實際操作當中問自己的問題，為什么要做這個并購，怎么樣去并購，要并購什么東西，何時去并購，如果要再加一個問題的話，由誰去并購，通過什么樣的主體去并購。這些都是制定并購戰略過程當中需要回答的基本問題，我們在進行這幾項并購的時候，都經歷了這么一個過程，也經歷了公司內部的討論甚至爭論，要不要去并購，為什么要去并購，為什么去并購他而不是另外的，有沒有其他的戰略選項，或者說是不是現在應該做這個事情，這樣的爭論在管理層的討論當中是經常出現的。

關于并購的戰略，我想簡單的一分鐘跟大家說一下，這也是標準的所謂的模型，并購的戰略主要是解決并購什么東西，以及為什么并購的問題，要解決這樣的問題，理論上講有這么三個出發點，逐利型，戰略型，扭虧型，我們回想自己的并購案例，英國倫敦出租車的并購案例可以更多的歸入第三種，扭虧型，DSI自動變速箱的并購可以項目可以更多的歸入戰略型，這條線不是那么清楚劃分的，它可以是有幾種因素在里面的。但是更多的，比如說澳大利亞的DSI，我們要獲取的就是關鍵的自動變速箱的技術，這對于我們來講是戰略性的選擇，這個時候考慮其他因素的時候，就要把它放在第二位了。

這是另外一個我們在操作過程當中用于價值識別和風險防范的模型，并購的項目我們剛才講到了，不確定因素比較多，涉及面比較廣，風險也比較大，在這個過程當中，我想除了戰略上的判斷，戰略上的判斷是第一位的，前兩段講的都是戰略上的判斷，這個已經明確了之后，你還是需要有一個具體的識別價值，以及識別風險的這么一個過程，這就是我們用來識別價值和風險的模型。簡單來講，價值識別而言有三點，第一通過數據收集研究論證這些環節識別出價值要素；第二根據識別出來的價值要素建立起價值的模型，要把它量化；第三量化的結果要跟相關的案例對比分析，以驗證價值的合理區間。就風險防范而言，我們的關鍵關注兩個方面，風險的識別，和風險應對的方案。

關于并購的第三點，我們感觸比較深的，就是利益有關方與溝通，我簡單的講一講，實際上就是兩點，第一點就是你需要識別利益相關方，他們都是誰，第二點，你要理解他們的關切點是什么，在這個基礎上制定出縝密的溝通計劃，我想這里面關鍵的問題就是說，你要確保信息傳遞的一致性，準確性，連續性，及時性和有效性。

最后在我們自身企業進行國際化發展的過程當中，總結有限的幾個案例，我們自己內部提出來的要點供大家分享，要想成功首先是戰略，戰略如果錯誤或者是戰略不清晰，走出去的每一步都不成功。第二是要有一個稱職的團隊，而且要有嚴謹的操作，第三是要了解游戲規則，不同的談判對象，不同的國家，他可能有不同的商業文化，這樣的商業文化背景下游戲規則可能是不同的，如果對這個沒有充分的了解，就不可能掌握主動。第四點就是有效的溝通，這個有效的溝通我想應該說如何強調都不為過，我們在過去的案例中經歷過不同的經驗或者是教訓，從最簡單的翻譯錯誤到最復雜的商業條款就是無法達成共同的理解，這些都是涉及上某種層面上講都是溝通的問題。

最后就是風險挑戰，如何把握時機，如何了解并購對象，了解到什么程度，你對并購對象的了解，凈值調查到底做到什么程度，這是一個無底的過程，你可以永遠做下去，你可以有第二階段，第二階段，第三階段的凈值調查，你要做到什么程度。第三是文化的沖突與融合，第四就是企業組織能力自身的適應性調整，每個企業就像人長大一樣，都有一個自身能力的不斷培養，不斷適應外部環境的過程。企業自身的組織能力，如果不能相應的向上調整的話，這個國際化的道路也不會平坦。我想跟大家匯報的就是這些，謝謝大家！