2010年05月17日 16:52中廣網(wǎng)【大 中 小】 【打印】 共有評(píng)論0條

盧新與祝晨玲的自殺，為進(jìn)入5月份的富士康再次“抹黑”，一個(gè)個(gè)年輕生命的離去，也讓一貫保持低調(diào)與幕后作風(fēng)的鴻海集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘走到了臺(tái)前。

然而，對(duì)于一個(gè)以管理精細(xì)著稱的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，高層居高臨下的視角是不容易看到細(xì)微的內(nèi)部問(wèn)題的。本報(bào)記者采訪了多位富士康在職及離職的工作人員，他們從不同的視角重新審視了這家業(yè)績(jī)斐然的“巨型”公司。

弊端之一

基于“保密”而進(jìn)行的精細(xì)分工，最終導(dǎo)致員工喪失工作的興趣直至成為企業(yè)的附庸

很多在富士康工作的員工，無(wú)論是高級(jí)技術(shù)工程師還是生產(chǎn)線上的工人，都會(huì)有一種同樣的感覺(jué)：即自己就是一個(gè)龐大機(jī)器上的螺絲釘，盡管每天忙碌不停，卻并不知道為何忙碌。

在富士康工作的人員告訴記者，“基于保密的考慮，富士康內(nèi)部有嚴(yán)格的分工，比如要生產(chǎn)一個(gè)杯子，它會(huì)把這個(gè)杯子分成不同的組織或部件，交給不同的人分別進(jìn)行研發(fā)，有的人幾年甚至十幾年下來(lái)，一直做的就是杯蓋，對(duì)其他的組織或部件并不了解。”

“這樣做的目的，可以有效地防止技術(shù)泄密，并防止‘制造’新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但對(duì)員工來(lái)說(shuō)，一旦離開(kāi)富士康這樣的大型企業(yè)，到其他中小企業(yè)謀取管理職位，由于缺少對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的了解，他的選擇余地就會(huì)非常小。”

如果留在富士康，按照富士康的晉級(jí)制度，卻并沒(méi)有多少人能熬出來(lái)。

“在富士康的干部層次，一共分為十四級(jí)，從師一級(jí)到師十四級(jí)，新人進(jìn)來(lái)從師一級(jí)開(kāi)始，兩三年調(diào)升一級(jí)，要調(diào)到師四五級(jí)這樣的管理職位大概就要十年工夫。”

“需要說(shuō)明的是，富士康是制造型企業(yè)，在制造工藝上有諸多創(chuàng)新性的專有技術(shù)，但從某種意義上來(lái)說(shuō)，這種創(chuàng)新卻并非‘主動(dòng)創(chuàng)新’，而是‘客戶驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新’。有了客戶需求，富士康才會(huì)發(fā)動(dòng)工程師進(jìn)行研發(fā)，但研發(fā)的內(nèi)容在高層就進(jìn)行了分解，到了基層，很多工程師就只會(huì)知道在某一個(gè)細(xì)節(jié)上研發(fā)某一項(xiàng)工藝，對(duì)項(xiàng)目的整體任務(wù)往往并不解，也不需要了解。”

“雖然這對(duì)企業(yè)保密及技術(shù)精深化大有助益，但組織卻忽略了人的多層次的需求，尤其對(duì)于那些自我實(shí)現(xiàn)主觀意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)烈的年輕人來(lái)說(shuō)，這樣的工作帶有某種意義上的殘酷性。”

弊端之二

依附性越來(lái)越強(qiáng)的時(shí)候，歸屬感卻越來(lái)越差

按照富士康的分工體系，由于員工除了會(huì)干某一項(xiàng)被分解的任務(wù)，別的什么都不會(huì)干，除非早生退意，否則隨著時(shí)間的消逝，對(duì)組織的依附性會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。

而按照富士康最為靈活的項(xiàng)目管理方式，員工的歸屬感卻越來(lái)越差。

“在我的印象里，‘新干班’第一年往往是干主管分配的雜活兒，隨著對(duì)企業(yè)文化的了解與適應(yīng)，員工會(huì)被不同主管帶到不同的項(xiàng)目里。在這種項(xiàng)目組織方式里，任何一個(gè)主管關(guān)注的只是員工在該項(xiàng)目中的任務(wù)完成情況，卻鮮有主管會(huì)來(lái)關(guān)心員工個(gè)人的問(wèn)題。由于一個(gè)項(xiàng)目完成就會(huì)解散，又會(huì)有新的項(xiàng)目、新的主管，在這種除了工作就剩下工作的環(huán)境中，員工的歸屬感越來(lái)越差。”

“同時(shí)，員工不可能期待在某一方面的重大貢獻(xiàn)或創(chuàng)新舉措獲得晉升，因?yàn)榧扔械姆止んw系不會(huì)讓你有這樣的機(jī)會(huì)，而另一方面，富士康的文化里多少還有年資序列、熬年份的味道。”

馬斯洛早在多年前就曾談到人的五個(gè)需求層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。“然而，在富士康既有的管理體系下，需求層次的滿足是極低的。”

弊端之三

文化理念在基層變形，忽略基層管理

在富士康針對(duì)派駐及本土干部的內(nèi)部培訓(xùn)中，曾經(jīng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念做過(guò)如下概括：

“鴻海公司主要以先進(jìn)的制造技術(shù)創(chuàng)立自我品牌及行銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，提供合乎客戶使用的電氣連接器及其線纜及線纜裝配等產(chǎn)品，給全球資訊、通信、電子產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)設(shè)備的制造商，以協(xié)助增進(jìn)產(chǎn)品之競(jìng)爭(zhēng)力，秉承愛(ài)心、信心、決心的經(jīng)營(yíng)理念，據(jù)以達(dá)成獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)、持續(xù)穩(wěn)健成長(zhǎng)、利潤(rùn)分享員工的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)而成為全中國(guó)最大及世界市場(chǎng)主要的專業(yè)精密零組件制造公司。”

而在富士康多位離職的中層管理及高層管理者看來(lái)，富士康教會(huì)了他們簡(jiǎn)單卻系統(tǒng)化的管理方法，如“流程＋表單”，又比如“策略、目的、指導(dǎo)原則、法條、流程、表單”等一條龍式的組織或項(xiàng)目管理程序，讓其在日后的創(chuàng)業(yè)或工作中獲益匪淺。

但這些人也幾乎同時(shí)表示，在高層看來(lái)頗為優(yōu)秀的管理理念在基層卻變了形。

“事實(shí)上，為了完成任務(wù)，上面很少考慮基層主管的工作方式，這種只看結(jié)果，不看過(guò)程的做法，導(dǎo)致了不少基層主管五花八門(mén)的管理方式。”

這樣評(píng)價(jià)并非空穴來(lái)風(fēng)，在之前媒體的報(bào)道中，今年1月富士康跳樓員工馬向前的姐姐、同為富士康員工的馬麗群就表示，“基層員工很辛苦，每天就像機(jī)器一樣做來(lái)做去，可以說(shuō)被訓(xùn)練成了一臺(tái)機(jī)器。另一方面，基層干部不尊重我們員工的自尊心。罵你都很正常。”

弊端之四

刻舟求劍，環(huán)境變了，富士康卻并沒(méi)變

值得注意的是，早在幾年前，富士康已經(jīng)意識(shí)到微利時(shí)代的來(lái)臨，即富士康必須向管理創(chuàng)新要效益，確信比技術(shù)創(chuàng)新更重要的是管理創(chuàng)新。有意思的是，當(dāng)時(shí)富士康就預(yù)見(jiàn)了集團(tuán)化后所面臨的三大迷失命題，其一就是富士康是否會(huì)像恐龍一樣走向滅亡。

然而，如今，環(huán)境變了，富士康卻并沒(méi)有變，而這家“巨大型”的企業(yè)也像一只巨大的恐龍一樣，深陷員工連續(xù)自殺的泥淖。

按照富士康的組織規(guī)則，鴻海集團(tuán)在組織形態(tài)上有三個(gè)類(lèi)別：行政報(bào)告的組織主要是對(duì)投資者、政府及客戶；經(jīng)營(yíng)管理組織依客戶、產(chǎn)品功能、地理位置之全球運(yùn)作的觀念；稅務(wù)或法律觀點(diǎn)是以地理位置配合法律/稅務(wù)之觀念而成立法人。

以上看似晦澀的表述是典型的臺(tái)灣用語(yǔ)。一位對(duì)富士康較為了解的知情人士對(duì)記者解釋說(shuō)：富士康其實(shí)是一家在管理上非常靈活的公司。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，富士康早前并不是一個(gè)企業(yè)法人的名稱，而僅是一個(gè)對(duì)外的代號(hào)，在富士康內(nèi)部，為了享受三免五減的待遇，曾成立過(guò)諸多公司，即到年份就注銷(xiāo)，再重新成立，而中國(guó)兩稅并軌之后，所得稅方面再無(wú)作為空間，但為減少其他稅負(fù)，享受內(nèi)地與香港之間的稅務(wù)優(yōu)惠，富士康已由一家臺(tái)資公司變身為港資公司。

另一方面，按照富士康的成本分析方式，包括價(jià)差、量差及效率差，其中效率差主要來(lái)源于實(shí)際產(chǎn)出之標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)與實(shí)際投入工時(shí)之間的對(duì)照差異，反映設(shè)備、人力等成本管理及利用狀況。

而在其損益構(gòu)成的主要架構(gòu)中，分為開(kāi)源與節(jié)流，并將人力成本作為其節(jié)流的主要內(nèi)容。

“了解了這些，也就明白了富士康近來(lái)諸多做法的幕后規(guī)則：即縮減成本＋強(qiáng)化效益。”

“這對(duì)一家代工企業(yè)來(lái)說(shuō)本沒(méi)有錯(cuò)，但由于環(huán)境變了，當(dāng)作為代工模式中創(chuàng)造根本效益的資源——人的需求變得越來(lái)越多元化的時(shí)候，富士康卻并未能在管理方面及時(shí)做出變化，這或許就是它最大的錯(cuò)誤。”離職員工張華(化名)告訴記者。

其他弊端

勞動(dòng)強(qiáng)度大，在三星，是四撥工人三班倒，而在富士康，幾乎就是兩撥工人三班倒。此外，工作環(huán)境差，缺少環(huán)境性補(bǔ)貼。

內(nèi)地干部無(wú)論升到多高的級(jí)別，都無(wú)法控制資源——人、材料、設(shè)備。

為一項(xiàng)任務(wù)肯花錢(qián)，肯對(duì)研發(fā)進(jìn)行大投資，但人情淡薄。

臺(tái)干構(gòu)成的心理差異，一個(gè)只負(fù)責(zé)管理USB口進(jìn)行簡(jiǎn)單技術(shù)操作的臺(tái)干能拿到兩三萬(wàn)元的工資，而其他加班研發(fā)的工程師在早期只有兩三千元。

相關(guān)專題：

富士康員工頻現(xiàn)非正常死亡

免責(zé)聲明：本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，與鳳凰網(wǎng)無(wú)關(guān)。其原創(chuàng)性以及文中陳述文字和內(nèi)容未經(jīng)本站證實(shí)，對(duì)本文以及其中全部或者部分內(nèi)容、文字的真實(shí)性、完整性、及時(shí)性本站不作任何保證或承諾，請(qǐng)讀者僅作參考，并請(qǐng)自行核實(shí)相關(guān)內(nèi)容。