2010年05月17日 16:52中廣網(wǎng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

盧新與祝晨玲的自殺，為進入5月份的富士康再次“抹黑”，一個個年輕生命的離去，也讓一貫保持低調(diào)與幕后作風的鴻海集團總裁郭臺銘走到了臺前。

然而，對于一個以管理精細著稱的大型企業(yè)來說，高層居高臨下的視角是不容易看到細微的內(nèi)部問題的。本報記者采訪了多位富士康在職及離職的工作人員，他們從不同的視角重新審視了這家業(yè)績斐然的“巨型”公司。

弊端之一

基于“保密”而進行的精細分工，最終導致員工喪失工作的興趣直至成為企業(yè)的附庸

很多在富士康工作的員工，無論是高級技術工程師還是生產(chǎn)線上的工人，都會有一種同樣的感覺：即自己就是一個龐大機器上的螺絲釘，盡管每天忙碌不停，卻并不知道為何忙碌。

在富士康工作的人員告訴記者，“基于保密的考慮，富士康內(nèi)部有嚴格的分工，比如要生產(chǎn)一個杯子，它會把這個杯子分成不同的組織或部件，交給不同的人分別進行研發(fā)，有的人幾年甚至十幾年下來，一直做的就是杯蓋，對其他的組織或部件并不了解。”

“這樣做的目的，可以有效地防止技術泄密，并防止‘制造’新的競爭對手。但對員工來說，一旦離開富士康這樣的大型企業(yè)，到其他中小企業(yè)謀取管理職位，由于缺少對整個系統(tǒng)的了解，他的選擇余地就會非常小。”

如果留在富士康，按照富士康的晉級制度，卻并沒有多少人能熬出來。

“在富士康的干部層次，一共分為十四級，從師一級到師十四級，新人進來從師一級開始，兩三年調(diào)升一級，要調(diào)到師四五級這樣的管理職位大概就要十年工夫。”

“需要說明的是，富士康是制造型企業(yè)，在制造工藝上有諸多創(chuàng)新性的專有技術，但從某種意義上來說，這種創(chuàng)新卻并非‘主動創(chuàng)新’，而是‘客戶驅動創(chuàng)新’。有了客戶需求，富士康才會發(fā)動工程師進行研發(fā)，但研發(fā)的內(nèi)容在高層就進行了分解，到了基層，很多工程師就只會知道在某一個細節(jié)上研發(fā)某一項工藝，對項目的整體任務往往并不解，也不需要了解。”

“雖然這對企業(yè)保密及技術精深化大有助益，但組織卻忽略了人的多層次的需求，尤其對于那些自我實現(xiàn)主觀意識越來越強烈的年輕人來說，這樣的工作帶有某種意義上的殘酷性。”

弊端之二

依附性越來越強的時候，歸屬感卻越來越差

按照富士康的分工體系，由于員工除了會干某一項被分解的任務，別的什么都不會干，除非早生退意，否則隨著時間的消逝，對組織的依附性會越來越強。

而按照富士康最為靈活的項目管理方式，員工的歸屬感卻越來越差。

“在我的印象里，‘新干班’第一年往往是干主管分配的雜活兒，隨著對企業(yè)文化的了解與適應，員工會被不同主管帶到不同的項目里。在這種項目組織方式里，任何一個主管關注的只是員工在該項目中的任務完成情況，卻鮮有主管會來關心員工個人的問題。由于一個項目完成就會解散，又會有新的項目、新的主管，在這種除了工作就剩下工作的環(huán)境中，員工的歸屬感越來越差。”

“同時，員工不可能期待在某一方面的重大貢獻或創(chuàng)新舉措獲得晉升，因為既有的分工體系不會讓你有這樣的機會，而另一方面，富士康的文化里多少還有年資序列、熬年份的味道。”

馬斯洛早在多年前就曾談到人的五個需求層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。“然而，在富士康既有的管理體系下，需求層次的滿足是極低的。”

弊端之三

文化理念在基層變形，忽略基層管理

在富士康針對派駐及本土干部的內(nèi)部培訓中，曾經(jīng)對企業(yè)的經(jīng)營理念做過如下概括：

“鴻海公司主要以先進的制造技術創(chuàng)立自我品牌及行銷網(wǎng)絡，提供合乎客戶使用的電氣連接器及其線纜及線纜裝配等產(chǎn)品，給全球資訊、通信、電子產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)設備的制造商，以協(xié)助增進產(chǎn)品之競爭力，秉承愛心、信心、決心的經(jīng)營理念，據(jù)以達成獨立自主經(jīng)營、持續(xù)穩(wěn)健成長、利潤分享員工的長期經(jīng)營目標，進而成為全中國最大及世界市場主要的專業(yè)精密零組件制造公司。”

而在富士康多位離職的中層管理及高層管理者看來，富士康教會了他們簡單卻系統(tǒng)化的管理方法，如“流程＋表單”，又比如“策略、目的、指導原則、法條、流程、表單”等一條龍式的組織或項目管理程序，讓其在日后的創(chuàng)業(yè)或工作中獲益匪淺。

但這些人也幾乎同時表示，在高層看來頗為優(yōu)秀的管理理念在基層卻變了形。

“事實上，為了完成任務，上面很少考慮基層主管的工作方式，這種只看結果，不看過程的做法，導致了不少基層主管五花八門的管理方式。”

這樣評價并非空穴來風，在之前媒體的報道中，今年1月富士康跳樓員工馬向前的姐姐、同為富士康員工的馬麗群就表示，“基層員工很辛苦，每天就像機器一樣做來做去，可以說被訓練成了一臺機器。另一方面，基層干部不尊重我們員工的自尊心。罵你都很正常。”

弊端之四

刻舟求劍，環(huán)境變了，富士康卻并沒變

值得注意的是，早在幾年前，富士康已經(jīng)意識到微利時代的來臨，即富士康必須向管理創(chuàng)新要效益，確信比技術創(chuàng)新更重要的是管理創(chuàng)新。有意思的是，當時富士康就預見了集團化后所面臨的三大迷失命題，其一就是富士康是否會像恐龍一樣走向滅亡。

然而，如今，環(huán)境變了，富士康卻并沒有變，而這家“巨大型”的企業(yè)也像一只巨大的恐龍一樣，深陷員工連續(xù)自殺的泥淖。

按照富士康的組織規(guī)則，鴻海集團在組織形態(tài)上有三個類別：行政報告的組織主要是對投資者、政府及客戶；經(jīng)營管理組織依客戶、產(chǎn)品功能、地理位置之全球運作的觀念；稅務或法律觀點是以地理位置配合法律/稅務之觀念而成立法人。

以上看似晦澀的表述是典型的臺灣用語。一位對富士康較為了解的知情人士對記者解釋說：富士康其實是一家在管理上非常靈活的公司。舉個例子來說，富士康早前并不是一個企業(yè)法人的名稱，而僅是一個對外的代號，在富士康內(nèi)部，為了享受三免五減的待遇，曾成立過諸多公司，即到年份就注銷，再重新成立，而中國兩稅并軌之后，所得稅方面再無作為空間，但為減少其他稅負，享受內(nèi)地與香港之間的稅務優(yōu)惠，富士康已由一家臺資公司變身為港資公司。

另一方面，按照富士康的成本分析方式，包括價差、量差及效率差，其中效率差主要來源于實際產(chǎn)出之標準工時與實際投入工時之間的對照差異，反映設備、人力等成本管理及利用狀況。

而在其損益構成的主要架構中，分為開源與節(jié)流，并將人力成本作為其節(jié)流的主要內(nèi)容。

“了解了這些，也就明白了富士康近來諸多做法的幕后規(guī)則：即縮減成本＋強化效益。”

“這對一家代工企業(yè)來說本沒有錯，但由于環(huán)境變了，當作為代工模式中創(chuàng)造根本效益的資源——人的需求變得越來越多元化的時候，富士康卻并未能在管理方面及時做出變化，這或許就是它最大的錯誤。”離職員工張華(化名)告訴記者。

其他弊端

勞動強度大，在三星，是四撥工人三班倒，而在富士康，幾乎就是兩撥工人三班倒。此外，工作環(huán)境差，缺少環(huán)境性補貼。

內(nèi)地干部無論升到多高的級別，都無法控制資源——人、材料、設備。

為一項任務肯花錢，肯對研發(fā)進行大投資，但人情淡薄。

臺干構成的心理差異，一個只負責管理USB口進行簡單技術操作的臺干能拿到兩三萬元的工資，而其他加班研發(fā)的工程師在早期只有兩三千元。

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