2010年05月17日 16:52中廣網【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

盧新與祝晨玲的自殺，為進入5月份的富士康再次“抹黑”，一個個年輕生命的離去，也讓一貫保持低調與幕后作風的鴻海集團總裁郭臺銘走到了臺前。

然而，對于一個以管理精細著稱的大型企業來說，高層居高臨下的視角是不容易看到細微的內部問題的。本報記者采訪了多位富士康在職及離職的工作人員，他們從不同的視角重新審視了這家業績斐然的“巨型”公司。

弊端之一

基于“保密”而進行的精細分工，最終導致員工喪失工作的興趣直至成為企業的附庸

很多在富士康工作的員工，無論是高級技術工程師還是生產線上的工人，都會有一種同樣的感覺：即自己就是一個龐大機器上的螺絲釘，盡管每天忙碌不停，卻并不知道為何忙碌。

在富士康工作的人員告訴記者，“基于保密的考慮，富士康內部有嚴格的分工，比如要生產一個杯子，它會把這個杯子分成不同的組織或部件，交給不同的人分別進行研發，有的人幾年甚至十幾年下來，一直做的就是杯蓋，對其他的組織或部件并不了解。”

“這樣做的目的，可以有效地防止技術泄密，并防止‘制造’新的競爭對手。但對員工來說，一旦離開富士康這樣的大型企業，到其他中小企業謀取管理職位，由于缺少對整個系統的了解，他的選擇余地就會非常小。”

如果留在富士康，按照富士康的晉級制度，卻并沒有多少人能熬出來。

“在富士康的干部層次，一共分為十四級，從師一級到師十四級，新人進來從師一級開始，兩三年調升一級，要調到師四五級這樣的管理職位大概就要十年工夫。”

“需要說明的是，富士康是制造型企業，在制造工藝上有諸多創新性的專有技術，但從某種意義上來說，這種創新卻并非‘主動創新’，而是‘客戶驅動創新’。有了客戶需求，富士康才會發動工程師進行研發，但研發的內容在高層就進行了分解，到了基層，很多工程師就只會知道在某一個細節上研發某一項工藝，對項目的整體任務往往并不解，也不需要了解。”

“雖然這對企業保密及技術精深化大有助益，但組織卻忽略了人的多層次的需求，尤其對于那些自我實現主觀意識越來越強烈的年輕人來說，這樣的工作帶有某種意義上的殘酷性。”

弊端之二

依附性越來越強的時候，歸屬感卻越來越差

按照富士康的分工體系，由于員工除了會干某一項被分解的任務，別的什么都不會干，除非早生退意，否則隨著時間的消逝，對組織的依附性會越來越強。

而按照富士康最為靈活的項目管理方式，員工的歸屬感卻越來越差。

“在我的印象里，‘新干班’第一年往往是干主管分配的雜活兒，隨著對企業文化的了解與適應，員工會被不同主管帶到不同的項目里。在這種項目組織方式里，任何一個主管關注的只是員工在該項目中的任務完成情況，卻鮮有主管會來關心員工個人的問題。由于一個項目完成就會解散，又會有新的項目、新的主管，在這種除了工作就剩下工作的環境中，員工的歸屬感越來越差。”

“同時，員工不可能期待在某一方面的重大貢獻或創新舉措獲得晉升，因為既有的分工體系不會讓你有這樣的機會，而另一方面，富士康的文化里多少還有年資序列、熬年份的味道。”

馬斯洛早在多年前就曾談到人的五個需求層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現的需求。“然而，在富士康既有的管理體系下，需求層次的滿足是極低的。”

弊端之三

文化理念在基層變形，忽略基層管理

在富士康針對派駐及本土干部的內部培訓中，曾經對企業的經營理念做過如下概括：

“鴻海公司主要以先進的制造技術創立自我品牌及行銷網絡，提供合乎客戶使用的電氣連接器及其線纜及線纜裝配等產品，給全球資訊、通信、電子產品及產業設備的制造商，以協助增進產品之競爭力，秉承愛心、信心、決心的經營理念，據以達成獨立自主經營、持續穩健成長、利潤分享員工的長期經營目標，進而成為全中國最大及世界市場主要的專業精密零組件制造公司。”

而在富士康多位離職的中層管理及高層管理者看來，富士康教會了他們簡單卻系統化的管理方法，如“流程＋表單”，又比如“策略、目的、指導原則、法條、流程、表單”等一條龍式的組織或項目管理程序，讓其在日后的創業或工作中獲益匪淺。

但這些人也幾乎同時表示，在高層看來頗為優秀的管理理念在基層卻變了形。

“事實上，為了完成任務，上面很少考慮基層主管的工作方式，這種只看結果，不看過程的做法，導致了不少基層主管五花八門的管理方式。”

這樣評價并非空穴來風，在之前媒體的報道中，今年1月富士康跳樓員工馬向前的姐姐、同為富士康員工的馬麗群就表示，“基層員工很辛苦，每天就像機器一樣做來做去，可以說被訓練成了一臺機器。另一方面，基層干部不尊重我們員工的自尊心。罵你都很正常。”

弊端之四

刻舟求劍，環境變了，富士康卻并沒變

值得注意的是，早在幾年前，富士康已經意識到微利時代的來臨，即富士康必須向管理創新要效益，確信比技術創新更重要的是管理創新。有意思的是，當時富士康就預見了集團化后所面臨的三大迷失命題，其一就是富士康是否會像恐龍一樣走向滅亡。

然而，如今，環境變了，富士康卻并沒有變，而這家“巨大型”的企業也像一只巨大的恐龍一樣，深陷員工連續自殺的泥淖。

按照富士康的組織規則，鴻海集團在組織形態上有三個類別：行政報告的組織主要是對投資者、政府及客戶；經營管理組織依客戶、產品功能、地理位置之全球運作的觀念；稅務或法律觀點是以地理位置配合法律/稅務之觀念而成立法人。

以上看似晦澀的表述是典型的臺灣用語。一位對富士康較為了解的知情人士對記者解釋說：富士康其實是一家在管理上非常靈活的公司。舉個例子來說，富士康早前并不是一個企業法人的名稱，而僅是一個對外的代號，在富士康內部，為了享受三免五減的待遇，曾成立過諸多公司，即到年份就注銷，再重新成立，而中國兩稅并軌之后，所得稅方面再無作為空間，但為減少其他稅負，享受內地與香港之間的稅務優惠，富士康已由一家臺資公司變身為港資公司。

另一方面，按照富士康的成本分析方式，包括價差、量差及效率差，其中效率差主要來源于實際產出之標準工時與實際投入工時之間的對照差異，反映設備、人力等成本管理及利用狀況。

而在其損益構成的主要架構中，分為開源與節流，并將人力成本作為其節流的主要內容。

“了解了這些，也就明白了富士康近來諸多做法的幕后規則：即縮減成本＋強化效益。”

“這對一家代工企業來說本沒有錯，但由于環境變了，當作為代工模式中創造根本效益的資源——人的需求變得越來越多元化的時候，富士康卻并未能在管理方面及時做出變化，這或許就是它最大的錯誤。”離職員工張華(化名)告訴記者。

其他弊端

勞動強度大，在三星，是四撥工人三班倒，而在富士康，幾乎就是兩撥工人三班倒。此外，工作環境差，缺少環境性補貼。

內地干部無論升到多高的級別，都無法控制資源——人、材料、設備。

為一項任務肯花錢，肯對研發進行大投資，但人情淡薄。

臺干構成的心理差異，一個只負責管理USB口進行簡單技術操作的臺干能拿到兩三萬元的工資，而其他加班研發的工程師在早期只有兩三千元。

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