第二屆石油石化產業發展國際論壇文字實錄（2）(3)

2010年06月27日 19:24鳳凰網財經【大中小】【打印】共有評論0條

隨著杜邦不斷的發展以及杜邦領導人對于企業趨勢的判斷，從上世紀早期以及中葉開始，杜邦公司進入到第二個發展期，也就是進入到一個化工以及能源發展期，在這個快速的發展過程當中，杜邦公司有很多世界著名的產品，包括尼龍，包括很多能源公司勞保的產品，包括現在大家見到非常多的先進的電子產品，包括軍用的防彈衣、放射服，都是杜邦在上個世紀中葉發展的非常重要的與能源相關的產品。

隨著能源以及化工行業不斷的發展，以及國際上對于環境、安全方面不斷的提高要求，杜邦公司從上世紀下半葉開始進入到第三個轉型期，進入到以化學、生物科技以及知識密集型企業和提供全方位的安全、健康、環保的解決方案為核心的知識型企業。我們希望隨著這個行業不斷的成熟和發展，在不久的將來，它會作為杜邦一個總體的支柱型產業，占杜邦全球年營業額的90%以上。

在這里我們不可避免的會談到杜邦公司的核心價值。杜邦公司的核心價值，幾十年以來我們從來沒有變過，那就是“安全健康、尊重他人、職業操守以及環境保護”。四個核心價值對杜邦來說都是息息相關以及都是平等的。在“安全健康、職業操守和尊重他人”等方面，杜邦在過去幾年當中做出非常多的努力，隨著環境要求的提高以及低碳經濟現在在世界范圍內非常高調的宣傳，杜邦在環境保護方面，在過去所做的努力以及今后我們將會持續做出的努力也越來越多的曝光在社會上。可以告訴大家的是，在環境保護方面，杜邦過去的幾十年當中，一直致力于不懈的努力。舉一個數字說明，在過去15年當中，杜邦內部的統計，杜邦的生產過程里頭，能源消耗降低了20%以上。但是隨著20%能源消耗的降低，它的產能不但沒有降低，反而不斷的在提升，這是對杜邦在節能降耗方面做出一個非常重要的努力。

杜邦在過去一段時間里頭，為了適合國際以及中國的發展趨勢，尤其是中國環境方面的發展趨勢我們所做的努力。杜邦在中國，過去我們的發展勢頭是非常好的，所有的業務基本上在中國都已經展開。隨著中國政府越來越多的采取均衡、妥善的與企業、國家發展的相關的措施，節能減排也越來越多的被政府提到議事日程上來。隨著哥本哈根協議的簽訂，中國已經進入節能減排問題的前沿，越來越多的企業受到這方面條件的限制。在座的企業里頭，有中國石油的同仁，也有中國石化的同仁，包括中國海油的同仁，我們相信在過去的時間里頭，面臨著越來越多國際以及國內對于環保、減排、減耗方面的要求。我在跟合作伙伴溝通的時候，他們告訴我們說越來越多面臨這樣的問題，我們在尋求外部合作的同時，也在不斷的給自己找到一條出路。

隨著中國政府希望有更多的妥善解決方法，現在要解決的問題啊有很多，首先要解決食品需求帶來的挑戰以及新面臨的問題。中國作為有13.4億人口，作為世界上人口最大的發展中國家，食品問題、糧食問題是歷來對我們非常重要的。剛才我提到了兩個名詞，一個是糧食，一個是食品，這兩個詞在一個大的宏觀概念上并不是完全一致的，從我們國家的角度來說，首先要解決的是糧食危機問題，現在食品的品質與質量是與老百姓每天的生活息息相關的。所以從宏觀和具體微觀的具體，來解決中國以及全世界正在面臨的兩個重要的問題。

還有就是農村地區的發展以及財富的分配問題。隨著農村不斷的發展，城市化是一個不可阻擋的趨勢。但是隨著城市化不斷的發展，工業生產城市化當中所產生的矛盾以及息息相關的關系也越來越凸現出來。我們的國家以及我們的企業越來越多的尋求環境的改善，包括像杜邦公司、殼牌公司，還有很多國際型的企業，都越來越多的向知識密集型的工業結構轉變。但是在進行這樣轉變的過程當中，我們隨時都在面臨著安全、運營以及環境方面的挑戰。

剛才談到了杜邦的歷史，以及我們國家目前在節能減排、降耗方面所做的規定以及要求的同時，我們談一談杜邦公司迄今為止做了哪些適應性的變化來適應全球的戰略發展趨勢。

杜邦公司在過去的200年當中，花了很多精力在解決企業生存經營的同時，投入非常多的力量解決企業的安全運營問題。但是在解決企業整體安全運營問題的同時，現在越來越多的考慮到的是如何以安全運營作為一個企業能夠長期運營的核心問題的同時，我們要考慮到企業的可持續性發展。這就是為什么杜邦在過去的一年到兩年當中做了幾個非常重要的戰略重組。這些戰略的重組當中，其中第一項重要的重組就是在2009年，我們全球進入到最深度經濟危機的時候做出的。杜邦公司由原來85個業務戰略單位，居然縮減到只有13個業務單位。縮減的一個主要目的和主要的背景，就是為了我們能夠更多的利用現有的資源，使我們企業運營更加有效。在這13個重要的重組之后的戰略單元當中，有一個非常引起大家重視的戰略單元，就是杜邦持續解決方案戰略業務部。這個杜邦可持續性發展戰略業務部的目標，是我們希望通過這樣的業務，能夠引領我們自身以及合作伙伴的企業經過變革，通過重組更加安全，生產更加高效，環境保護更具有可持續性。

我們希望能夠通過杜邦208年積累扎實的企業知識，豐富的經驗以及我們自身企業的客戶帶來更多的安全管理、運營績效和可持續方面的貢獻，進而減少對環境帶來的影響。

在這樣一個戰略重組的過程當中，杜邦公司所依據的一個很重要的發展方向有“三重底線”的戰略需求。這“三重底線”不光是杜邦的本身的需求，更多的也是杜邦對于安全、環境以及運營方面的決策。由于全球性新興地區的發展，不可避免城市化的腳步越來越快，但是危險工業從城市的核心不斷往郊區、遠郊區縣的遷徙成為一種大勢所趨。在北京發生的一個最現實的例子就是首鋼的搬遷，但是大家也了解到，這種老的企業搬遷并沒有說代表了所有新興地區發展所面臨的問題，更多所面臨的問題是我們一些基礎建設的需求。尤其像中國這樣一個全球最大的發展中國家，它在發展的過程當中，基礎建設設施方面的不斷投入，包括去年4萬億基礎建設的投入，在很大程度上，需要我們在考慮國家發展、企業發展的同時，要考慮到低碳經濟的發展以及可持續性發展的問題。

新興市場上對于煉油能力不斷的增加，在很大程度上對環保提出更加嚴格的要求。中國現在作為一個能源發展的重要國家，大家可能會看到一個非常醒目的數字。中國現在每年的石油進口量，已經超過我們年銷售量的50%。這樣一個數字，在今后一段時間里頭還會不斷的增加。如何在這樣一個過程當中能夠增強我們國家的競爭力、企業的競爭力，同時提高人民的生活水平，越來越多的擺到國家以及企業的議事日程上來。

同時隨著氣候變化以及環境法規在全球越來越搞得要求，能源效率以及對于空氣污染方面的要求，與煉油方面非常嚴格的要求，越來越多的使得我們的企業面臨生存以及發展的挑戰。大家也知道，到2015年，我們將會有更加嚴厲的海洋法規將會提到每個人的議事日程當中來。

最近大家看到由于BP墨西哥灣的漏油事故，使得我們在近期內就可以到全球的鉆采成本不可避免的提高。這方面，好的方面是越來越安全，我們希望從每一次事故當中吸取到更多的經驗和教訓。就像前幾年發生的井噴事故以及石化的污染事故，給我們的生存運營帶來的挑戰也越來越多的擺到我們的議事日程中來。像杜邦、殼牌這樣的企業，都在清潔燃油、清潔燃料方面不遺余力的投入非常多的資源和力量。

我剛才也非常高興的聽到，一些國際的伙伴在天然氣制油，包括汽油、航油方面的最新的發展，不光是殼牌，很多企業都在這方面做出了非常多的努力，我相信在不久的將來，我們人類將會生活在一個更加清潔、以及更加高效的環境當中。

工業要求上，對每個企業的大規模生產苛刻的要求，以及人民不斷老齡化的社會方面的問題也越來越多的擺到我們的議事日程中來。

對于杜邦來說，在這樣一個可持續性發展戰略業務部門里頭，為了適應低碳經濟以及可持續性發展，他主要的業務對內以及對外提供三方面的主要服務，一是安全管理方面的戰略性服務。同時還提供環境保護方面的服務，以及可靠性和生產力提高方面的戰略性服務。在安全管理方面，我們在工作場所的安全，以及工藝安全、運營風險安全管理方面杜邦有很多年的經驗，我們為全球遍布70多個國家的工廠以及合作伙伴提供可靠的解決方面。在環境方面，減少水污染、水處理、能源開發各個領域，杜邦都提供了自己最清潔的技術以及各方面的培訓，以及咨詢方面的服務。相信在今后，整個業務單位會在安全與環境方面的發展會越來越快。

同時，杜邦基于自身200多年的企業實踐經驗，在企業的生產可靠性，以及生產力的不斷提高方面也積累了非常多的實際經驗。這些經驗杜邦也愿意跟企業的同行以及全球各個企業進行不斷的經驗分享，希望能夠幫助大家在卓越運營以及工程技術解決方案和培訓方面，提供更多的企業價值。

稍微花一點時間，在安全管理的戰略產品當中，現在包括無的四大主要的服務方向，包括整體方案的安全管理咨詢，包括可持續運營方面和環境保護、能源利用率以及資產效率方面提供給我們客戶的服務。以及在培訓解決方案方面所提供專業的解決方案。以及在清潔技術，在減少有害氣體排放、開發清潔燃料等方面，來降低企業的碳排放，降低企業的能耗。

中國市場最近幾年在清潔燃料、清潔空氣技術方面確實提出很多新的要求，有一些最新的統計數據。政府就清潔燃料和清潔空氣頒布了新的法規和標準，還有一些正在頒布過程當中。中國現在的煉油行業，隨著國內需求的不斷增加，煉油行業還在以每年20%的增長率在增長。但是現在國內剛才所談到的超過50%消耗量的進口原油的含油量也越來越大。現在所提出汽車排放尾氣的“歐5”標準，對于含油的要求越來越嚴格。由于上述這些因素，對于我們國家清潔技術方面的強勁需求，使得越來越多的企業以及國際上的大型合作伙伴看好中國這個市場。在杜邦來說，我們在環境清潔技術方面，在中國的合作領域以及合作的項目，在08和09年期間增長了250%。

下面談一下杜邦安全管理方面是怎么樣為企業的低碳經濟以及企業的可持續性發展提供我們的保駕護航的方案的。

首先，在員工的安全管理，也就是人員的安全管理方面提出了越來越多的幫助企業，改善他們綜合人員管理體系，做一些紀律、領導人員的訓練培訓以及員工行為方面的解決方案。杜邦的一個非常重要的業務合作單位，安全管理咨詢從上個世紀末開始建立，對內和對外提供服務。02、03年進入到中國市場，到現在為止已經有非常多的在安全管理方面的合作伙伴。除了人員管理以外，在工藝安全，以及運營風險管理方面也都有一些息息相關的管理方法。中國企業現在也越來越多的面臨承包商的安全管理，以前中國企業把承包商劃在安全運營的管理之外，承包商的節能減排、承包商的可持續性與企業自身的發展沒有關系。但是現在根據國際的通行做法，以及我們國家對于安全、環境的嚴格要求，承包商的安全管理也成為企業安全管理當中不可脫節的一個重要組成部分。所以現在承包商的安全管理也是我們幫助企業改善整體安全管理業績的重要工作方面。

在整個杜邦208年的企業發展歷史當中，杜邦幫助自己的企業在低碳經濟下的可持續性發展過程當中，我們也在不斷的對外提供我們企業可持續性發展方面的合作，包括安全管理咨詢方面的合作。但是在合作的過程當中，我們不斷告訴我們的合作伙伴要避免一個誤區，并不是說杜邦的安全管理系統、杜邦的安全管理良好的實踐能夠照搬過來，放到企業當中就可以生效。我們告訴企業的是，杜邦有杜邦自己200多年所積累非常多的實踐的安全管理經驗，但是同時我們每一個合作伙伴，在自己企業當中也都會有自己企業的運行管理系統，這套管理系統當中包括你的安全管理系統，包括企業的財務系統、質量系統，很多系統都在企業的運營當中。我們希望能夠幫助企業在今后的可持續性發展過程中，所要做到的工作是以杜邦200多年安全管理的經驗作為契機，結合現在企業的實際運營系統，幫助我們的企業在我們組織架構、管理流程、人員以及技術方面產生非常重要的變革，最終形成的還是符合我們客戶自身特點的安全生產管理系統以及企業的良性運行系統。所以任何照搬，包括杜邦也好，照搬任何國際上先進管理方法的想法都是不對的。

在我們的合作伙伴當中，包括中石油、中石化、海洋石油以及國際上的合作伙伴，都在過去的合作當中與杜邦發生非常密切的合作。

在整個合作過程當中，我們所注重的幾點，不管是企業的運營，安全環保方面的工作，都是通過一個金字塔的運營模式，從企業的最高管理層進而到企業的職能管理科室，進而到企業的基層干隊。現在有很多企業的同事坐在會議室里頭，大家可以看到，當我們的高層領導他們建立一個個人的領導思維模式的時候，他們通過個人的行動計劃，把企業的方針、原則以及發展需求貫穿到企業當中來，通過工作和文件體系這種載體細化成基層干隊的屬地管理手冊模式。我們為很多企業在這方面做出了很多努力，也相信將來越來越多的企業會與杜邦的合作中受益。

談到安全管理，大家會說我們的可持續性發展里頭，節能減排的過程里頭，以及安全相關的事故當中，絕大多數的原因到底是什么造成的呢？經過杜邦過去幾十年的統計，我們相信在每起事故當中有超過96%的原因都是由于人員相關的不安全行為造成的，幾乎只有4%左右的原因是由于不安全的工作環境造成的。而這4%左右的工作環境的不安全因素往往也可以通過提升安全行為來避免不安全環境所帶給我們的威脅。

所以在整個安全管理的過程當中，在我們企業不斷致力于造成群死、群傷大型的環保事件、火災爆炸事件相關的同時，我們還有很多的力量干預人員造成的不安全行為，由于人為帶來的爆炸以及人員傷亡事件，我們相信國家在節能環保以及設備設施風險的整治當中投入了大量的資金，而在與人員息息相關投入的資金是非常少的。

企業在過去的環保事件、安全事件當中，所強調的是關注企業金字塔的死亡與重大傷害這個結果性的事件，在這個結果指標的同時，我們忽略掉了能夠消除四大不安全行為。所以安全管理以及環保事故、健康事件當中所需要解決的更多的是要把安全管理的重點從金字塔的頂端移植到金字塔的頂端。這樣過程性的管理相結合的模式，能夠幫助企業最終消除到現在提到的安全隱患。

根據杜邦的安全文化發展模型來說，很多企業處于企業安全文化不同階段，包括自然本能階段、嚴格監督階段、自主管理階段以及團隊管理階段。隨著企業安全文化不斷的改進，事故以及傷害率也在不斷降低，我們業務的成長也在不斷的發展。在我們中國現階段來說，非常多的企業還是在安全管理的一個自然本能階段以及嚴格監督階段不斷的來搞。如果我們的企業希望安全管理、環境管理、職業健康能夠有更長足的進步，我們一定要加強企業從嚴格監督管理階段向自主階段以及團隊管理的不斷邁進。從嚴格監督管理階段到自主管理階段的邁進，更多代表企業被動管理到主動管理的邁進。

去年非常高的了解到，中石化的同事們提出一個口號，“我安全”的活動，這個更多的是從自主的方式出發的。在嚴格監督階段，中國將會有一個非常艱難以及仍在很長時間里頭處于嚴格監督的階段。所以對大家來說，還需要更多的、更長期的努力。

最后我要告訴大家，整個企業的運營就像一個齒輪一樣，如果我們希望企業在環保、安全、健康各項目標、指標、人員、系統、培訓、標準都能夠良性運轉起來，希望全員都能夠參與到企業的可持續性發展的過程當中的時候，我們就需要企業的最高管理層，能夠像瀑布一樣把管理理念從企業的最高層推行到企業的每一個角落當中去。而管理層做這一步工作的時候，我們需要投入必要的努力、時間以及資源。在所有重要的基礎，與企業的核心價值、與企業可持續性發展的理念是息息相關的。

(PPT)這張圖希望告訴大家的是，我們的企業是一個非常好的系統，每一個企業齒輪的運轉都與企業的管理層，以及企業非常前瞻性的發展方向是息息相關的。

今天借這個機會，我希望能夠告訴大家的是，包括杜邦公司，我們也鼓勵每一個企業，在今后可持續發展當中，在我們面臨越來越多低碳經濟的發展當中，我們可以把企業，在每一個事件當中，違反這個事件的指標都設定為“零”這樣一個目標，杜邦是這樣做的，相信我們的企業也能夠這么做。這不是一朝一夕能夠實現的，這是通過所有在座的各位，以及全中國每一個同仁的努力，最終能夠幫助我們的企業、幫助我們的國家實現一個“零”目標最大的具有挑戰的方向。

謝謝在座的各位花時間聽我的發言，謝謝！

主持人：感謝孫總！無論過去國內外石油石化企業，在安全事故方面的一些慘痛教訓，還是近期BP的漏油事件，都一次次敲響了安全的警鐘。孫總的精彩發言讓我們感受頗多，受益匪淺。下面讓我們以熱烈的掌聲，對包括孫總在內的前四位嘉賓的發言表示衷心的感謝！下面休息15分鐘！請大家15分鐘后回到會場。

(茶歇)

主持人：下面發表演講的是中國石油廠慶石化公司總經理張喜文老總。張總給我們演講的題目是“廠慶石化扁平網絡化管理的協同效應”，大家歡迎?

張喜：文首先感謝組委會讓我有這個機會讓我介紹一下我們的企業的情況。

我介紹的題目是“廠慶石化扁平網絡化管理的協同效應，這個題目長廠慶石化是一個加工現在有估產資產有26個億，去年加工原油441萬噸，產生的銷售收入是218億元，稅費是37.4億元，財賬帳面利潤是10.1億元。我們年度經營指標評價結果為65.4分。

我們實際去年用工總量為992人，中石油同規模老煉化企業中用公最少。年人均煉油4400噸，年人均銷售收入是2000萬元，年人均利稅是470萬元，因為固定資產回報率，噸油加工車本，成功費用，五項費用屬于比較領先的地位。

公司還保持了建廠17年安全生產無上報事故的良好態勢，榮獲“中華環境友好企業”的稱號，我們花了將近10年的功夫才拿到這個“中華環境友好企業”的稱號。

近乎年，廠慶石油一直保持安全優質安全高效地運營狀態，除了上級正確領導和各方面的支持之外，還有一個重要的原因，就是扁平網絡化管理帶來的協同效應。

扁平化主要是通過業務流程再造和企業組織虛擬化，減少管理層次，縮短管理鏈條，達之架構的扁平化。

通過建立公司與外部企業的戰略聯盟，構筑公司的網絡組織，由網絡組織成員代替公司的一些職能部門和工作團隊，使組織架構橫向縮短。運用業務外包，礦區服務托管，建立學習型組織等方式使企業內在生態、與社會的和諧共生活。

從2001年起，我們開始了業務流程和組織再造，經過了三個階段，形成了符合公司實際，管理高效的方法。主要內涵是通過建立大運行部組織架構，由運行部直接管理到班組，不再設分廠、車間、工段，沒有中間環節。

這是目前我們的按照上級要求自己設的一個結構設置。上面是公司管理層，下面是執行層，屬于兩層管理?

我們還設一個區塊主任，扮演“飛機機械師”和“培訓師”的角色。

舉了一個例子，過去我們的設備停修要經過上面這么多的程序才能完成，現在就是操作工和維修工，比如氣泵壞了，直接跟維修工一說，維修工來說就完了，然后各自跟各自領導報告就行了，不用這么多程序了。

這是我們的人員情況，去年實際員工總數是992人，包括市場化這一塊。含未上市業務308人，如果把這部分扣掉，我們實際用工是700多人。

建廠初期到20萬噸到現在的500萬噸，人工成本15.81元/每噸。

從嚴掌握科、處以上領導職數，能兼均兼，不設虛職。在基層這一塊設主任。

二、建立大協作戰略聯盟，探索管理網絡化

網絡化這一塊，這個是組織結構，原來最早起源于“未來”的概念，但這些年，逐步把它引用在我們的組織結構過程中間。主要是建立外部企業的戰略聯盟，構筑公司的網絡組織。這些網絡組織成員扮演了公司職能部門和工作團隊的角色。

廠慶石油相關的工程建設公司、器材供應等等建立了協議。與一些科研院校建立了協議，建立這些協議之后，我們就輻射這些機構了。在前面的專家也講了很多，有些是鏈條可以拉長，但是要避免多元化，多元化的結果最后使企業陷入困境。有好多事情別人干能掙錢，你自己干不一定掙錢。

舉個例子，與消防部門合作，把消防隊撤銷，與當地消防部門共建，力量得到加強，設備得到加強，而且減少了60多名定員，現在人工費用一年大約在10萬元，光人工費用這一項就可以節約600萬元。

這些工程建設單位平時住在旁邊，平時可以干點小活，有大型工程建設項目就把這個隊伍調過來，這樣做實際是雙方共贏。這是與石油大學合作，取得科研成果。還有高溫凝結水回收的實驗，做了干氣液化實驗，目前都取得了成果。

三、建立小業務外包機制，與社會和諧共生

長慶石油04年提出企業發展要實現三個和諧，既人與自然的和諧，企業與社會的和諧，企業與內部安定和諧，其中與社會和諧就體現了和諧共生的法則。這不僅僅意味著企業為社會辦多少好事，修多少路，捐助多少錢物，最重要的是讓周邊農村之間獲得更多的利益。我們還將一些低端的東西外包，比如保安這一塊，我們配了32名保安，年服務費25萬元。這是公司采辦部，每年物資采供量在數億元，節約了大量的費用。

石油石化企業在1999年重組改制后，未上市部分人員問題和上市部分關聯交易費用高，一直是企業關注的兩個熱點問題。長慶石油未上市部分叫做綜合服務處，重組后先是由原長慶石油勘探局直接管理，后因連續兩年虧損，02年按照“人事托管、資產租賃經營”的原則，交由長慶市統一管理。

采取了一系列措施，把資產該上交的上交，該處置的處置，把有些機構該撤銷的撤銷，該關閉的關閉。這樣做以后，經營管理走上了良性發展的軌道，連續8年實現了盈利。現在員工數量已經減少到84人。這個在中石油的冶煉中，未上市這一塊是最少的，現在人員只出不進，再過若干年，這個未上市公司就全部社會化了。

長慶石油獲得了陜西省“園林式小區”和很多榮譽。每年由上市部分支付給未上市的關聯交易費只有700萬元，在中石油等企業中是最低的。

五、建立學習型組織企業形態

企業內在生態就是建立員工工作、成長、成才的良好環境，使企業不僅是一個盈利性單元，而且是一個效率加速器，效率加速器是我們自己的感悟。

把好入口關，內部優化結構。員工的比例，尤其是石化企業，特別是國外的石化企業，女性的比例在石化企業比較危險，女性比例不能太高，而且年齡不能太大。這幾年雖然得到很好的控制，但是在結構上也發生了變化。

提高員工素質，建立了五個平臺進行培訓，更重要的是讓員工學會感恩，增強了責任意識，提升了思想境界，促進隊伍的提高。還有學習“大學習、大練兵、大比武”活動，每個員工都抄寫學習筆記。

2008年以來，我們開展了“讀書與交流”活動，在信息門戶開辟專欄，倡導員工用心去寫工作感悟、讀書心得、操作經驗及安全經驗分享等文章。截至目前已累計發表文章10815篇，擇優匯編成4本書。通過這個以后，真正知識共享、安全經驗共享。過去毛澤系講鑒別標準有六條標準，今天我們講六個字“積極、健康、向上”，不符合這6個字的文章一律不能發表。

再有是提高工作效率。每周只開一次中層干部會，時間是一個小時，時間最短的只有2分鐘，有一次中層干部會議只開了5分鐘。無特殊情況，公司不推遲時間下班，不安排休息時間加班，在一些崗位實行彈性工作制，在保證有人24小時值班的情況下，其他人可以不坐班，只要完成工作就行。

強調人文關懷，礦區綠地覆蓋達到80%，有“百石園”、體育健身館、文化活動中心、室內游泳館、老年大學活動室等。

依重文化養成，秉承中石油“誠心、創新、業績、和諧、安全”的核心經營理念和“愛國、創業、求實”的企業精神。

領導休假時很少有工作電話，我就是休假11天也不會接到工作電話，他們誰該干啥就干啥，因為每個人都知道怎么做，不需要時時回報。

生產裝置現場，設備是臺臺完好，地面干凈。就連大年初一，在崗員工不是在現場巡檢搞衛生，就是在班組室寫學習筆記，讓公司值班領導感動得幾乎落淚。他們說“我們要過年，設備也要過年，我們要打掃干凈”。不是一個崗位，眾多的崗位都是這么做。為什么？大家都知道為誰工作，都知道學會感恩，感謝我們處在當今的時代，處在和平的年代，感謝我們有這么偉大的祖國和這么好的企業，當然還有人拍馬屁說是因為有一個好的領導。

考量一個企業可以用效益、效率和效能為標準。剛才前面幾家公司的專家都講了，用“三效”來考量。但提高“三效”需要企業內生動力與社會和諧共生的協同效應。面對“低碳經濟”的挑戰，長慶石油已確定了建設生態型企業的奮斗目標。公司將不斷追求先進、認真，彌補“短板”，持續改進管理中進一步增強活力，提高競爭力。我們拿到最高分，獲得啊“中華友好企業”。我們已經完成了綠色建設，下一步目標就是生態。應該說生態型企業是我們下一步發展方向，只有真正生態了，我們企業才能夠做到低碳。

謝謝大家！

主持人：感謝張總！張總通過剛才的介紹，讓大家感覺到長慶石化從20萬噸的小煉廠發展成為了500萬噸的中型煉工廠，增長了25倍的同時，員工總量僅僅增長了25%。說明了什么？長慶石化的實踐，關鍵在于管理增效。他們之所以創造三項第一，多項領先，這也是核心所在。張總自己總結是“效益、效率、效能”，我聽了以后感覺到“效率、效益和效果”可能會更為貼切，因為效益和效果，是我們大家能夠看得見的，而效率是看不見的，但恰恰是管理的核心所在，也是管理的本質，管理的出發點和落腳點。所以長慶石化的做法值得我們廣大石油石化企業在管理增效上認真的學習和借鑒。

下面有請中國安全生產科學研究院院長劉鐵民，演講的題目是“應急管理新概念”，有請！

劉鐵民：各位同事、各位朋友，上午好！

大家說應急管理是新的概念，好像這個題目不錯。實際上，我們大家知道，人類在當今世界上面臨最大的挑戰就是災難。尤其這幾年，不用說98年的“512”，也不用回憶更遠的印尼大海嘯，我們就說說墨西哥灣這次的爆炸和漏油，它是一個前所未有的災難。有的環境科學家說100年不能恢復到常態，有的科學家更悲觀，說它造成的環境及環境災難性的后果根本是沒有辦法恢復的。無

這樣就提出一個很嚴重的問題，我們人類面對這些災難的時候，我們屢犯錯誤，所以這些年尤其是“911”以后，人們對突發事件管理正在產生革命性的變化，這個革命化對中國的沖擊是巨大的。我們知道中國的應急管理是從2003年的非典開始的，這樣的沖擊從2008年之后，出現了一個新的跡象，引起了學界和管理學界的高度重視。這就是我今天要說的“新概念”。

人類從面對巨災的時候，變得聰明起來，他們認識到現代的文明脆弱性，當面對巨災的時候，幾乎是不堪一擊的。

(PPT)這些事故在中國這幾年發生了很多，比如杭州地鐵，這張照片是我在現場自己拍的；必須大家都熟悉的吉林石化的爆炸事件；比如說重慶天元化工廠的爆炸事，這也是我自己拍的照片；還比如說“728”透水事故。我們在面臨這些災難的時候，我們都在考慮一個問題，我們似乎有了法律，有了制度，也有了管理機構，甚至我們不斷的聲稱自己取得了很大的勝利，但是當下一個災難來臨的時候，我們同樣是混亂和失誤。大家知道國際上應急管理有位非常著名的學者叫羅森卡爾，在上海的管理研討會上有人問他你認為巨災難特點是什么？他說是混亂和失誤組成的混合體。所以我們對巨災或者危害的第一個認識就是對危機事件的認識。

我們知道一般的傳統災難分類是什么，比如我們按自然屬性來分，分成自然災害，技術事故和社會事件，我們國家就是自然災害、事故災難，公共衛生事件和社會安全事件。那么這樣一個事件，我們通常把它稱為突發事件。但是現在我們認識到，按照這樣的分類，從管理學上是有問題的。管理上最大的問題就是不能分出它的管理的關注度和投入程度。

所以現在世界上大多數學界和國家開始認識到，事件應該有一個另一個分類，第一個把它叫事件和事故；第二類叫災難；第三類叫巨災或者危機。我們知道對于一般性的事故，甚至災難，人類是完全能夠應對的。我們有成套規范的法律基礎，我們有專門的應對機構，比如火災有消防隊，礦山也有礦山救援，我們還有比較成熟的經驗和技術，包括裝備。但是對巨災，我們現在還做不到，那三點對我們來說都是非常匱乏的。

一個巨災，我們跟我們過去的傳統分類是什么關系呢？形成了一個矩陣，現在的分類方法是按照強度進行分類的，傳統的辦法是按照自然屬性和來源分類的，但兩者并不矛盾，在矩陣里強調的是對危機的處理，對巨災的處理。大家記住，一個企業可以10天、20天，可以幾個月、幾年、幾十年平安無事，但是一旦出現巨災的時候，常規的認識和方法是應對不了的。所以我們要重點關注對危機事件的認識，危機事件是極端小概率，但是是風險極高的事件。在計算危機實踐的時候，我們要特別強調的是破壞性和突然性。就是所謂的極端小概率，極大的破壞事件。

所以它的特點，目前學界大概總結為四個特點，第一是概率小、發生突然。這種突然性是幾乎沒有前兆，人類尚不能預測。舉個例子，最近在墨西哥灣發生的事件，請問哪位科學家預測到了？我們講一個私人災難，汶川地震，請問誰預測到了？我記得有一位專家給中央領導寫信，說他預測到了，可是大家知道，他一年發出了120個預測，其中有預測說在我國西南地區要發生一個地震。一個預測如果沒有精確的時間和空間的分布，它毫無意義！沒有辦法預測的，比如說非典，沒有辦法預測，所以非典會不會卷土重來，哪位科學人員能告訴我們呢？沒有人能做到，這就是極端小概率事故。

另外就是破壞的特別嚴重的，這種破壞不是一般的經濟損失。主要包括三個方面。第一重大的人員傷亡，是要死人，而且死很多人；第二就是高額的財產損失，這種損失使一個地區乃至一個國家遭受毀滅性打擊；第三個就是他對社會價值觀和社會秩序的一種崩潰性的沖擊。這樣我們管它叫破壞特別嚴重，尤其是第一個，造成大量人員傷亡的是最為關注的；第三個特點就是容易造成混亂和失誤。

汶川地震的現場我去過三次，南方冰雪災害我去過兩次，我們看到那些偉大成就的背后，我們必須冷靜的看到，我們在處理這樣危機事件的時候出現了大量的混亂和失誤。這個沒有什么不好意思講的，因為這是一個共性的問題，問題是混亂和失誤的程度。

第四，恢復非常困難，前不久我又去了汶川，去了類湖鎮，去了應秀，我們看到的是一片欣欣向榮，但那不叫恢復，叫重建，但是原來的歷史、原來的文化不復存在了。大家想想，北京城現在還是北京嗎？和紐約的區別就是，它的文化價值已經不存在了，這是非常難以恢復的。

但是這樣的危機是有基本形成條件的：第一，它必須具有巨大的、破壞性的能量釋放，能量釋放不一定造成危害，但它是破壞性的釋放，的使我們是控了。

第二，要形成災難的環境條件，比如一個颶風，一個地震，這樣的巨災發生在荒蕪人煙的地方沒有破壞力，但恰恰在一個人口密集地區，而且在一個特殊的自然環境下，它就容易造成非常大的破壞。比如說我們要“123”井噴，那次井噴造成了243人死亡，但是大家知道，在若干年前，在美國、在加拿大都發生同樣性質的井噴，硫化氫的涌出量甚至大于“123”，但是沒有造成人員傷亡，就是不在一個居民密度區里，當然還有應急準備比我們略好一點。另外一個形成條件就是災害存在著明顯的脆弱性抵抗災害的能力和公眾的抗御水平非常低。