No.1 聯想并購IBMPC

時間：2004年12月8日

并購模式：“蛇吞象”跨國并購。聯想以12。5億美元并購IBMPC業務，其中包括向IBM支付6。5億美元現金和價值6億美元的聯想集團普通股（18。5％股份），同時承擔IBMPC部門5億美元的資產負債。聯想5年內無償使用IBM品牌。

聯想當時年營業額30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而IBMPC業務2003年銷售額達到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業務。

并購難點：1。面臨美國監管當局以安全為名對并購進行審查，以及競爭對手對IBMPC老客戶的游說；2。并購后，供應鏈如何重構。

最新挑戰：如何整合文化背景懸殊的企業團隊和市場。

典型經驗：1。改變行業競爭格局，躍升為全球第三大個人電腦公司；2。把總部移至美國，選用老外做CEO，實施本土化戰略，很好地把握了經營風險；3。先采取被并購品牌，再逐漸過渡到自有品牌發展。

前景預測：目前還算順利，未來有喜有憂。

No.2 TCL并購湯姆遜

時間：2004年1月

并購模式：并購問題知名企業。2004年1月，與法國湯姆遜達成協議，7月底成立合資公司TTE。李東生認為，湯姆遜有品牌、技術和歐美渠道，而TCL可借之作為歐美市場，規避反傾銷和專利費的困擾，并喊出“18個月扭虧”口號。但并購后連續兩年報虧，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不將其歐洲彩電業務砍掉。

并購難點：1。湯姆遜彩電業務連續多年巨額虧損，2003年達17。32億元，而TCL年凈利潤只有7億元；2。整合湯姆遜資源難度非同一般。

最新挑戰：TCL要戰勝自己的高期望，“這一仗輸不起。”

典型經驗：1。通過并購改變全球產業格局，并獲得了突破全球市場、技術和供應鏈的機會；2。借此提升全球知名度；3。并購的阿爾卡特手機業務等也最終放棄了，并購衰弱品牌值得反思。

前景預測：目前失敗，未來翻身難度大。