No.9 分眾并購聚眾

時間：2006年1月7日

并購模式：分眾以約3。25億美元獲得聚眾100％股權，其中支付現金9400萬美元，股份方式支付2。31億美元。新業務體系中，原分眾品牌整編所有樓宇和賣場電視播放網絡，而原聚眾品牌接收藥房聯播網等新業務。

并購難點：兩者產品現形式相同，但網絡擴張策略不同。分眾采用加盟模式，面臨廣告時段不足和失去對加盟城市控制的風險，且在加盟商發展壯大后收購需要付出更大代價。而聚眾堅持直營模式。兩種模式如何有效融合？

最新挑戰：1。江南春認為，分眾現在面臨的最大瓶頸是人力資源問題；2。兩者行業市場占有率相加達到98％，遭受業界壟斷質疑。

典型經驗：1。在行業細分市場開創出顯示屏聯播網商業模式；2。借用資本力量迅速并購行業有生品牌，目前已完成并購第19次。

前景預測：強強聯合提升業績。

No.10 百思買并購五星

時間：2006年5月12日

并購模式：百思買集團選擇注資方式進入中國，以獲得51％控股權向五星電器注資1。8億美元，并最終將以3。6億美元獲取75％股份。五星被并購后管理層不變，繼續運作4年，且繼續以五星品牌經營。百思買2003年進入中國后，主要是采購，零售業務幾乎沒進展。2006年12月8日，宣布于當月底在上海的中國首家門店啟動試營業。

并購難點：1。文化差異；2。國際經驗不等于中國經驗，原有的運作模式可能遭遇水土不服。

最新挑戰：國內行業潛規則能否被顛覆，廠商關系能否由“榨取與反制”質變為以服務和顧客為導向。

典型經驗：百思買的經營理念站在全球同行前列，不以價格為導向，而以服務價值和商品配置為導向，在經營模式上與國內同行錯位。

前景預測：難料。

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