No.5 華潤控股華源

時間：2006年11月30日

并購模式：2006年3月8日至11月23日，華源集團20家股東和金夏投資簽訂股權轉讓協議，將其91。662％的股權轉讓給金夏投資。11月23日，金夏投資與華源資產管理有限公司簽訂了股權轉讓協議，將其授讓和本身持有的股權全部轉給華源資產。由此，華源資產持有華源集團100％的股份，而華潤總公司間接持有華源資產70％的股權。

并購難點：

1。到2005年初華源系負債已達250億元；

2。華潤與華源都實行過多元化擴張，如何解決復雜的股權關系和各方利益，制定什么樣的企業管控模式？

最新挑戰：產業朝什么方向發展？華潤現有醫藥資產并入華源，而華源的紡織類資產并入華潤。

典型經驗：

1。華潤曲線收購華源集團；

2。“華源集團財務管理混亂，內部控制薄弱”，導致被重組。

前景預測：難料。

No.6 華為并購港灣

時間：2006年6月

并購模式：2000年，李一男創立港灣公司，成為華為分銷商。迅速發展后，成為華為對手。2005年，華為成立“打港辦”。港灣在資本市場上也遭挫。2006年5月，雙方談判，任正非給李一男等鄭重承諾。6月6日，華為宣布與港灣簽署MOU，港灣轉讓部分資產和業務，包括路由器、以太網交換機、光網絡等。華為高價收購港灣，李一男重回華為。

并購難點：李一男愿不愿買任正非的賬；并購后，如何解決雙方業務的重疊問題。

最新挑戰：采用輪值主席管理模式，能否解決任正非的接班人問題。

典型經驗：

1。風險投資是把雙刃劍，任正非鼓勵的內部創業政策，導致李一男“意外”離開華為；

2。華為通過收購核心資產“掏空”港灣，消滅對手，凝聚人心，也避免港灣被其他對手利用。

前景預測：勝算較大。