No.7 明基并購西門子手機業務

時間：2005年6月7日

并購模式：收購西門子手機業務時，明基分文未出，西門子還倒貼明基2。5億歐元。明基還獲得西門子在GSM、GPRS、3G領域的核心專利技術。但西門子手機日虧損達120萬歐元，由于不能預知未來風險，2006年12月8日，明基不得不承認收購失敗，虧損達8億歐元。

并購難點：

1。明基能否有效解決西門子手機外包成本壓力，如期扭虧；

2。明基、中電、西門子手機品牌如何有效整合和重構供應鏈而不導致市場混亂；

3。能否解決新品推出速度緩慢問題。

最新挑戰：西門子手機還在虧損，糾紛最終如何解決？

典型經驗：

1。對跨國文化沖擊考慮不足，放權給外方，整合力度不夠，虧損心理預期理想化；

2。沒有與母公司有效切割，以致擔心拖累明基本身。

前景預測：已經失敗。

No.8 中石油并購PK公司

時間：2005年10月27日

并購模式：2005年初，哈薩克斯坦政府削減了PK公司的開采規模。4月，PK合作方之一的俄羅斯盧克石油公司將其告上哈薩克斯坦法院。10月18日，PK公司召開股東大會，就并購進行投票表決。10月26日，加拿大法院批準中石油100％并購PK公司，以每股55美元現金要約購買其所有上市股份，報價總價值約41。8億美元。

并購難點：1。眾多競購對手的壓力，且矛盾復雜；2。把握哈國政府態度。

最新挑戰：哈政府以反壟斷法為由，對PK公司處以5億多美元罰款，由中石油支付，由此收購成本大增。

典型經驗：1。中石油果斷報價，避免了中海油先前收購時發生的錯誤；2。規避了政治風險，在PK公司股東大會表決前，就與哈薩克斯坦國家石油公司達成合作備忘錄，并得到中哈兩國總理的有力支持。

前景預測：經營風險不大，但怕政局變動。