東西方文化具有天然差異

以全球化思維才能迅速榮辱

跨國公司積極啟用中國本土經理人，這當然是一個好的信號，但是這只是意味著，洋老板給了中國經理人一個平等的機會，而不是有了什么優待。

劉允以自己的經歷總結說：“對于中國經理人，跨國公司并不擔心你的管理、經驗和技術，他們擔心的是你能否融入這樣一個企業文化，因為你的老板是韓國人、你的一些下屬也是韓國人，如果你不能融入這個系統，那他當然不會請你去做管理者。”

“東西方文化有差異，這是一個事實，不同公司也有不同的企業文化。”顧偉忠說，“我們首先要承認這些差異、接受這些差異，然后再想辦法與外國老板、外國上司取得一致。”

延彩明的老板就曾經問過她：“為什么我在做招聘的時候，我問了一個問題，很多中國應聘者先在那解釋解釋，最后才回答你的結果？”延彩明就跟他解釋：“你看中國的文字，一般都是先把原因說了，所以才說是怎樣的結果。英文則通常先把結果說了，再說怎樣的原因。所以敘述邏輯就是有區別的，你不能因此認為他的水平不高。”延彩明也經常提醒老板，不要以很成熟的市場來看中國：“中國才開放多少年啊，很多人沒有這種技巧，一些西方很常識的面試技巧很多人是不具備的，所以你千萬不要用技巧來衡量中國人。”

“比如外國人計劃性很強，我們在今年10月份已經做好了明年的預算。但是我們跟很多本地人打交道就不行了，中國人計劃是計劃，但是計劃不如變化快，老是在變。比如約一個高層會面，中國人的習慣是，他到最后才能答應行不行，他隨時要調整，最后看哪個事情最重要才決定，美國人是早就計劃好了的，計劃就這樣做，不管誰來我都不會再改了，因為我答應人家了。”延彩明說，“有些事情看起來是小事，但是背后都是一些大的矛盾和沖突。

洋老板的工作價值觀有時也會影響辦公室的氣氛，比如在辦公室里，英國老板是絕對不準穿牛仔褲、運動鞋的，但是也不要求你一定要穿套裝，只要搭配得體即可。冬日里西褲、長大衣是免不了的，這也是文化。他們經常會感嘆，“得體的著裝不僅限于你個人的口味，也一定要符合周圍的環境與風俗”。

而法國老板工作時和非工作時簡直判若兩人，工作上他們有時極度不信任自己的員工。姜小姐在一家法國人的公司里負責財務工作，可她總覺得老板對她不十分信任，賬目每兩天就要審核一次，每次都是一項一項地核對，而在其它公司，這樣的賬目老板是從來不親自過目的，要幺就每個月月底把賬目給老板看一下。由于這樣，姜小姐經常冒出不想干的念頭，可是下班后，老板又經常很熱情地邀請她和其它同事一起共進晚餐，參加party，讓人感到特別親切。

在外企工作12年的上海睿高德咨詢公司總經理馬濤總結他在德企、英企和荷蘭飛利浦等公司的工作心得是，洋老板在下班時間多數都很輕松，但是工作時候就換了態度，他們要求你做的事，你應該按部就班地去做。他不會追著你問，但會抽查。他們在對待工作方法、時間安排、項目進展等方面，要求非常細致、職業化，甚至有些固執。在工作要求，多數歐洲企業都鼓勵通過個體自我實現的競爭體制來實現企業追求效益的目的，因此主動和熱情的工作絕對是衡量員工工作成績的重要指針之一。對于許多國內經理人來說，極強的責任心，條理清楚，絕不含糊，良好的信譽與工作能力，還能主動為公司提供份內以外的被利用價值。同樣，你的努力也會得到相應的回報。

惠而浦亞洲區副總裁鄧濤則認為：“國際公司與本土公司不一樣，國際公司之間的企業文化也有很大的差異，但是經理人不能把眼光局限在這些差異上，而是要尋找出一些共性的東西。”鄧濤做過三家美國公司、兩家歐洲公司，五家公司都是不同行業，企業文化差異也很大。“我很難說哪家公司的企業文化好不好，因為一個人面臨職業選擇的時候，只是會考慮環境和機會是否適合自己，而不是說讓你去改造什么，你又不是救世主。”

“既然你選擇的時候，就已經決定接受這個環境，那就要去盡快適應。”鄧濤說，他工作的第一家跨國公司是惠普，以關懷和尊重每一位員工著稱；第二家公司美國聯信則是GE風格，個人業績不好就走人，公司業績不好就裁員。“惠普和聯信的不同做法，都有自己的邏輯和道理，在他的系統里，這樣做就是對的，你不可能抗拒這些規矩。”

另外，近年來許多跨國公司將大中華區、亞太總部從香港、新加坡等地搬到上海或北京，這也使本地職業經理人可以更接近公司決策層。

鄧濤在自己的工作歷程中，也越來越感覺到只要本土經理人擁有相應的業務水平，并不會被任何國家的員工抵觸。惠而浦在印度、澳大利亞、東南亞等地的人力資源也歸鄧濤所管轄，但是沒有任何國家的經理人對他的管理不接受。