稻盛和夫先生廣州報告會演講實錄(3)

2011年09月26日 18:26
來源：鳳凰網財經

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但是作為企業領導人，我要把握整個公司的銷售和費用，我可以按照銷售最大、費用最小的原則來開展經營，可是在員工人數占了公司一大半的制造部門，每道工序的銷售額他們是不知道的，雖然在費用的削減上面他們可以做出努力，可是對于增加銷售額他們是既不關心，也不負什么責任的。按照銷售最大、費用最小的原則，各道工序也必須努力做到銷售最大，為此必須讓各道工序的領導人切實感受到自己道工序的銷售額是多少，這個銷售額又是怎么發生的。為此，我就考慮把整個的生產過程分割成小的工序作業單位，借以明確各道工序的收支核算情況。我考慮構建這樣一種管理體制，比如在精密陶瓷的制造部門，我就把它分割成為原材料工序、成形工序、燒制工序和精加工工序這4個作業單位。在各個作業單位之間實行公司內部的買賣。也就是說，原材料部門向成型部門賣原料就像這樣，如果各道工序的半成品賣給下面一道工序，工序之間形成買賣關系的話，那各道工序就完全可以像一個獨立的中小企業一樣，成為獨立的核算單位。而且這樣一來，銷售最大、費用最小這一經營原則就在每個作業單位都沒有得到之間。同時，這樣的作業單位并非是固定不變的，隨著事業的發展，只要將它像單細胞生物阿米巴一樣進行分割或者增值就可以了。在京瓷，這樣的作業單位被稱為阿米巴，這也就是阿米巴經營這個說法的由來。

遵照銷售最大、費用最小的這一原則，各個阿米巴的核算情況用誰都能一目了然的形式表達出來，這也是京瓷的獨創，即所謂的單位時間核算表。具體的說明在這里就不多羅嗦了，在這個單位時間核算表里面，不僅僅有銷售和費用，還有單位時間，就是計算每個小時的勞動所產生的附加價值，這就可以清楚地知道各個阿米巴的生產效率。同時把這個單位時間核算表里的預定數字和實際數字相對比，各個阿米巴就能夠即時地掌握相對于銷售和費用的數字，即所謂的計劃我們現在的落實情況如何。通過對這一情況的了解我們就能夠迅速地采取必要的應對措施。

剛才提到，大多數制造企業都是由財務部門進行事后的會計處理，成本等等的數據都是事后才計算出來的。但是大家知道，市場價格是不斷變化的，拿過去的成本作為依據，就會與實際的經營相互脫節。由此就不能夠采取適宜的改進措施。因此，把很大的負責的部門整體按照實際的需要分割成阿米巴這樣的一些小組織，每個阿米巴都能夠即時地掌握銷售和費用等經營實際，這樣一種經營管理的體制，無論如何都是必需的。

有了這種經營管理的體制，即使市場價格大幅下降，售價的下落就會立即反映到各個阿米巴枝干的買賣價格上，各個阿米巴就會風聞爾東，立即采取降低費用等等一系列的措施，就能夠避免出現核算迅速惡化的狀況。就是說阿米巴經營能夠將市場變化的壓力直接傳遞到公司內部的各個阿米巴。而且對于這種市場的變動，公司全體人員都可以即時地應對。這就是所謂的與市場直接掛鉤的經營管理體制。

前面講到，企業經營的原則是銷售最大、費用最小，為了徹底實現這一大原則，把組織劃分為小的作業單位，對市場變動能夠立即應對，按照部門進行核算，這就是執行阿米巴經營的第一個目的。

接下來我來講一下阿米巴經營的第二個目的，即培養具有經營者意識的人才。京瓷成立之初，研發、生產、銷售、管理等所有的部門都由我直接指揮，生產出了問題，我就要立即趕赴現場，為了獲取訂單，我必須親自訪問客戶，客戶不滿或者提出索賠的時候，我也必須出面解決。也就是說，一個人必須同時扮演各種角色。那個時候我真的是繁忙之極，可能的話，最好是有自己的分身，你去拜訪客戶搞營銷，生產好象出了問題，你快點去現場看一下，如果只要我這樣下命令，他們就能夠去解決問題，這該有多好啊，就像孫悟空一樣，只要拔一根汗毛吹一下，馬上就能夠造出許多自己的分身，而且只要給他們下命令就行了。