稻盛和夫先生廣州報告會演講實錄(6)

2011年09月26日 18:26
來源：鳳凰網財經

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第三，能夠部貫徹公司原本的整體的目標。有這樣一種情況，即使滿足了能夠進行獨立核算的組織這個條件，但是讓這個組織作為阿米巴獨立，反而會破壞公司整體一貫的經營方針。這個時候就不能夠讓它獨立成為一個阿米巴。就是說，如果阿米巴細分的結果是本應協調一致的功能變得支離破碎的話，就無法達到公司的整體目的。因此，這樣的阿米巴就不應該讓它成立。

例如銷售部門，隨著訂單和銷售的增加，組織逐漸變大，這時將銷售部門進一步細分，分成接受客戶訂單的部門、給客戶送貨的部門、開出賬單回收資金的部門，如果我們從獨立核算的角度來看，這樣的劃分是可能的。如果這樣做的話，作為銷售部門就不能夠給客戶提供從頭到尾的完整的服務。與客戶做生意，某個部門只管拿訂單，這是行不通的。還有交貨期的管理，有送貨，還要應對客戶投訴，還要回收資金，這些工作都是存在的，如果這些工作分別由其他阿米巴來擔當的話，就無法滿足客戶的要求。因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針和目的。同時，重要的是阿米巴不是一次劃分完之后就萬事大吉了，經營者必須隨時觀察現在的阿米巴組織是否適應事業的環境，以便在需要的時候做出調整。劃分過頭的阿米巴重新合并，這些都必須根據情況經常地加以審視和調整。阿米巴組織如何劃分，這是一個非常重要的問題，在這一點上如果失敗了，阿米巴經營就失去了意義。從這個意義上來說，阿米巴組織如何劃分，這既是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的終結，這么講也不過分。

在阿米巴經營的實踐當中，還有一個要點，那就是阿米巴之間的定價。各道工序的阿米巴組織設定之后，各阿米巴之間就要進行買賣，就必須決定各阿米巴之間的買賣價格。但是因為各個阿米巴都要盡力提高自己阿米巴的核算效績，所以這個阿米巴之間的定價對于阿米巴經營來說就非常重要，而且也非常地困難。這是因為阿米巴之間的買賣價格并沒有客觀的標準。有一個賣給客戶的最終價格，但是工序之間的買賣價格卻沒有任何客觀的基準。

那么怎樣來決定阿米巴之間的賣價呢？首先，某產品的訂單決定以后，從它的最終價格向前倒算，來決定各道工序的價格。這一產品以這一價格賣給客戶，那么最終的檢驗工序的價格是多少？精加工工序價格是多少，一直推到原料部門價格是多少，這樣來決定各道工序之間的價格。這時候某個部門并沒有付出特別的勞力，卻因為定價高很輕松地就能夠盈利，而別的部門費工費時，卻因為定價過低，不管怎么努力，依然虧損，這樣子定價就是不公平的。對阿米巴之間的定價做出判斷的人，必須公正無私，必須具備能讓各方接受和認可的見識。對阿米巴之間的定價做出判斷的人，必須掌握哪個部門會發生多少費用，需要多少勞力，產品技術上面的難度如何等等的一些問題。同時，還要能夠掌握社會常識，對照社會常識讓有關的工序在正常情況下都能夠盈利，必須這樣來定價。所謂的社會常識就是有關勞動價值的常識，比如說銷售電子設備，毛利一般是多少，如果要雇傭臨時工，那臨時工的工資又是多少，這項作業如果拿到外面去做要花多少錢等等，這些常識必須都要知曉。就是說，各個阿米巴之間的定價要有對各個阿米巴的工作內容相當了解的領導人，根據社會常識考察各阿米巴的勞力，決定適宜而公平的價格。這是一項非常困難的工作，同時也是一項非常重要的工作。

即使這樣，來給阿米巴定價，仍然會發生各個阿米巴之間的對立和爭執。例如假設最最初各阿米巴之間很公平地決定了價格，但是過了兩個月之后，由于市場競爭的結果，最終的價格要下調一成，這種情況下，如果各道工序都能夠降價一成的話，那當然最好。但是其中有的工序阿米巴可能會說，這個產品我們以前就虧損，以前我們就一直要求調正價格，現在又要一起降價一成，這樣的話我們的虧損額將會更大，生產這種產品已經沒有意義了，所以這個訂單我們不要了。這樣的話，一起降價議程就行不通，而且各個阿米巴之間就會開始吵架。還有，銷售和生產之間也會產生對立。在生產制造廠家，生產和銷售之間大都采用買斷、賣斷的交易方式，銷售部門從生產部門購買產品，然后負全責任賣給客戶，這時銷售要盡可能地從生產低價購進，然后盡可能地高價出售給客戶，以便多多地盈利，就像商社一樣，這中間可以憑自己的才能品嘗到做生意的美味，但是像京瓷這種向客戶直銷的生產廠家，如果也搞這種買斷賣斷的話，銷售部門就會想盡可能地低價購進，而生產部門就會想盡可能地高價賣出，銷售部門和生產部門之間就會發生激烈的厲害對立，公司整體就可能會疲軟無力。因此，為了避免銷售部門和生產部門之間的對立，當時在國內的銷售部門只要拿到訂單，有銷售，就可以自動獲得10%的手續費，也就是采取所謂傭金的制度。采取這種形式，銷售部門雖然不能光憑自己的才能賺錢了，但他們得到的補償卻是只要有銷售額，就能夠獲得10%的手續費。這樣一來，因為買斷賣斷而爭吵的現象隨之而消失了。